管理的最终目的是为了不再管理
“任何事情，如果你不能把它量化的话，你就不能够真正了解它。如果你不能够真正了解它，你也就不能够把握它；如果你不能把握它，你就不能改变它。”——微软总裁 比尔盖茨
量化管理模式，就是对企业的目标进行科学分解，从而清晰地找到达到目标的关键路径有哪些。同时利用项目分解的方式将关键路径中的重要决策找出来，针对每一个重要决策点建立起一套科学的工作流程与评价标准，进而形成一种标准工作模式。
量化管理最难的地方就是在于，不是按照一套标准的度量衡将企业的管理活动附着上条条框框的限制，而是要结合企业本身的特质，用系统的量化思维进行全面梳理、整顿、融合，并最终形成一套适合自身的管理方案。
目前企业面临的最大考验，就是如何持续发展。很多民营企业大都在完成创业过程的情况下，因盲目追求发展和利润，忽略了自身的内在素质。
量化管理“对人、对事”
“对事”——构建全面的项目化管理方式，然后对“项目”的关键流程控制点进行量化
事件结构模型
“对人”——职业素养量化，将人的能力分级管理，让企业客观地评估人才与绩效，同时让人才清晰地规划、掌控自己的职业生涯。人力资源管理：听、说、读、写、行
大的管理模式，要从组织、战略、人力资源、薪酬、制度等几方面建立契约关系。
学习：宝洁渠道管理模式、GE市场管理模式、丰田生产管理模式
战略
有企业家说“我的战略就是要成为行业的领导者”。
这只是战略的目标，不是战略。战略不但要有清晰的目标，还要找到实现目标的路径。
战略规划的三条基本要求：
① 战略规划必要书面化
② 战略规划一定要完整（战略整体目标、战略阶段目标、执行策略、评估标准）
③ 战略规划必须要进行全员的学习与宣传
有研究表明，运用战略管理的方法比没有运用战略管理方法的企业更容易成功。
现在世界上对于战略的描述一般由四部分组成：第一是企业发展的远景，第二是企业发展的使命，第三是企业发展的价值观，第四是第5·10年的战略发展规划。
组织结构的设立，就是将部门的责任、权利、义务有效地配合在一起，以充分发挥各个部门的专业素养，减少乃至完全消灭重复和交叉的只能领域，达到管理效率的最大提升。
组织结构优化过程
制度与标准
现在很多企业管理面临的一个最大挑战就是管理者错以为所有的规定都应该称之为制度。事实上，制度与管理的方法是不一样的，制度是一整套原则，而规定则是根据原则产生的系列执行标准与执行方法。随意改变制度回干扰整个组织环境的安稳，执行标准和执行方法却必须要根据实际情况来调整。
一个公司要具备多少制度呢？
第一类是战略管理的制度，其包括定义公司的远景/使命和经营价值观等战略范畴的标准。
第二类是关于年度经营计划管理的制度，它包括维护年度经营计划的权威以及保障执行的办法。
第三类是关于企业品牌管理的制度，它涵盖 营销中关于渠道/产品/企业形象等各个领域。
第四类是关于项目管理的制度。它是专门契合量化管理制度体系而产生的，包括项目运行过程中的一些基本原则。
第五类是关于人力资源管理的制度。它包括岗位培训/人员招聘/人事调整应遵循的原则。
第六类是管理行政管理的制度，它包括办公室基本的管理体系，比如员工一些违章/违法的处理原则。
第七类是关于财务管理的制度，它包括会计/出纳等岗位的一些基本原则，以及全面预算管理。
战略规划，组织架构，项目管理，年度经营计划，岗位职责，薪酬，年薪期权，职业发展规划及制度是量化管理体系的十大契约。
上面十大契约必须建立在全面项目化和职业素养量化的基础之上。
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