导读
现在东莞的工厂老板都是挺发愁了，不管是用了什么手段就是招不到人。好不容易招了一批人，但是干了一段时间又跑其它工厂去了，真的是花了好大的心血，到头来还是白忙活。
东莞工厂老板招不到工，抱怨提高工资也没人来，这是怎么回事？
不少人就觉得工厂招不到人，那肯定就是工资没有给到位，如果工资高了，那员工肯定是愿意干的。不过这只是理论上那么说的，很多老板也是狠心给了高工资，但是却还是招不到人。
因为现在小工厂高薪招聘的手段已经用烂了，家家都是保证月薪6000或者8000招聘普工，以前很多人都会相信，但是被这些工厂套路过几次后，打工妹也是学聪明了，对于高薪的招聘宣传也是不吃这一套了，一切还是谈细节，底薪有多少，加班费怎么算，自己再综合一算就知道到底能拿多少钱一个月了。
所以现在很多工厂老板就算是真的想就给员工那么高的工资，但是没人信也是没有办法的，他们也很无奈，有心高薪招聘员工，但是连人来问的都没有，有力也没处使，还被打工妹当成骗人的，很无奈。
其实除了工资外，很多方面都影响着员工能不能留下来，愿不愿意进来，现在工资这样的待遇是吸引人的，不过一些其它福利也可能成为员工进厂的根本原因。
就比如说宿舍有没有无线网，有没有空调洗衣机电视什么的，反正宿舍的条件是不少打工者看重的。要是其它工厂能够提供这样的条件，而你的工厂没有这些，那打工仔也不是傻的，谁愿意进来呢。
还有就是工厂里面有没有美女员工，女员工多不多，这也是很多打工仔进厂的因素。毕竟一个都是男员工的工厂，虽然工资比其它工资高那么几百块钱，但是对于那些刚出来社会，对于金钱没什么概念，只对找对象最关注的年轻人，那肯定是需要要进女员工多的厂了。才不管老板说着工资高，发展空间大的，在他们看来找对象才是正经事，别的都是次要的。
所以说现在的东莞工厂老板也是挺无奈的，就算是提高了工资照样没人愿意来。再加上现在东莞不景气的大环境，很多打工妹都跑去深圳了，招人是越来越难了。不知道大家怎么看待这个事情，都说说吧。
干货分享
任正非说过一句话：华为的员工为什么会愿意主动去加班？那是得益于华为的分钱模式！只有给员工涨工资发高薪，员工才会愿意拼命去干，才会死心塌地跟随你。
当然，分钱并不是说我有钱我就给你，而是要让奋斗的人能得到回报。你交给公司业绩和功劳，公司保障给你收入和激励，这才是最公平的交易。
思考：如何有效的设计销售提成机制？
1、不同产品和服务，提成点数各不相同。毛利高的提成高，开发难度大的提成高，开发技术高的提成高。
2、同一产品和服务，新客比旧客高。（也可以对新客开发给予特别奖励）；
3、同一产品和服务，首次成交高。（也可以对首次成交给予特别奖励）；
4、针对销售业绩高低，设计丰富的目标激励：
1）对赌式激励：例如，当月达到某个目标，特别奖励500元，若未达到乐捐100元（一般3-5倍，根据目标订立的难易程度）
2）PK式激励：例如，销售团队中每个人分别订立目标，低于目标的乐捐，公司根据乐捐金额进行1:1跟投，奖励给达到目标或排名靠前的人。
3）排名式激励：将销售员的业绩进行排名，但要按销售员的业绩水平分成若干个组进行排名，以保证PK的公平性和激励性。排名靠前、达到目标的给予特别奖励。
4）压力式激励：销售员达不到月度底线目标的，提成要打折。但是，若季度或年度累计达到目标的，则将打折的部分退回给销售员。
5）福利式激励：给高绩效的销售员更多福利，例如旅游、学习、内部排名、特别优惠等。还可以通过员工积分管理，让优秀的销售员得到更多丰富激励。
6）荣誉式激励：除了金钱、物质，还必须设计精神、荣誉方面的激励。例如，名头-销售冠军、销售小王子，上墙-英雄榜、锦旗或证书。
7）发展式激励：优先安排优秀的销售员带新的销售员，甚至允许骨干销售员自建细胞组织，成为未来的销售领导者。
5、对业绩进行专项管理和激励，强化员工的业绩观：
1）每月公布销售员业绩排名，并给予相应的奖励（见第4项）。
2）季度、年度统计销售员业绩排名，给予排名前列的销售员特别的奖励。
3）对新的销售员进行底线目标管理，在规定的时间内若达不到底线目标，可以辞退、转岗，不允许转正等。
4）设计多线多目标管理，如下图：
在传统的薪酬模式里，显然他是无法满足这几个条件的。
人的每个行为都必须是发自内心去做才有力量，若是老板强迫员工做事，通过行政手段给员工施压，那么员工做出来的一定不是最好的结果。
三流的老板，只懂得强迫员工加班做事，老板累，员工也累。一流的企业家，懂得迎合人性的弱点制定好相对应的激励机制，让企业自动运转，让员工自发工作，为自己拼命，根本不需要过多管理。
激励机制的核心就是利益分配，也就是薪酬模式。如何构建行之有效的薪酬绩效模式是重中之重。
上面也说到，实操的方法就是：让员工的每个行为，都能得及时的反馈，并且给过程欣赏，给结果激励。
积分式管理——精神激励，奖励积分、及时认可，即时激励。
积分式是薪酬绩效激励的延伸和补充，能以极低的成本，激励员工，让员工不仅明确工作的方向，还会主动承担更多的责任，不再为钱斤斤计较。举个例子：当员工迟到了，不扣钱，扣分。做了好人好事，不奖钱，奖券。
现在的90后员工越来越多，很多时候他们最在乎的不一定是钱，而是你对他的认可。
马云说过：我们给结果奖励，给努力掌声。
所以，员工努力的过程，即时没有结果，也应该有积分。肯定员工付出一切，这是凝聚人心的机会。
积分的核心价值：
员工普遍认同，不反感，容易落地
用分值量化员工的变现，清晰记录与展现员工的贡献
不直接奖钱，却比钱更有意义，比传统评分方式更客观具体
将欣赏、快乐、激励、福利融为一体，创造属于员工的快乐文化，让员工关系更加融洽
多劳多得的PPV模式——基于员工个人的产值与价值的薪酬模式
永辉采用的合伙人制度
最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国。当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事，但我不懂航海，我可以出钱，另有人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力。于是，两者展开了合作，利润各半。自然而然地，这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。
现在基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式：
1、合伙人就是名义股东（即股份），也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。
2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人（GP，公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP，投资人）。这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益（即收益权）。
3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。
3种类型的合伙人模式
永辉采用的即是【OP合伙人模式】
不承担企业风险，但担当经营责任；
根据价值进行多次利益分配；
灵活退出、晋级制度；
通常与法律风险无关；
关注团队与个人的价值贡献；
注重自身价值、人脉、资源。
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