领导者即使面临重重困难，依然保持积极乐观，奋力进取。
越来越明确，领导力不仅仅是如何让工作产生价值的必要能力，也是创造人生价值的必要能力。
在学习本书之前，刻板的认为领导力是作为管理者需要培养和训练的能力，所以一直将领导力束之高阁。最近不仅仅是工作的挑战，还同时面临生活、家庭的各种挑战。就像芝芝说的，不仅仅是下班时忐忑不安，对于生活和家庭的责任，由于自己没有很好得完成自己的期望，产生了具大的压力。
而根本原因是因为自己没有去发挥领导力，以及领导力能力不足的关系。
在麦肯锡，新人入职的第一天起，入职后的几个月内受到极大的文化冲击， 然后经过必不可少的教育 和训练， 才掌握领导能力的。
而回顾自己的成长经历，从从小就开始的寄居生活，四年级开始由自己独立在外住宿，直到大学毕业，自己都是处于独立学习和成长的状态，没有更多的关注自己领导他人和自己的能力，所以这方面会比别人弱一点。所以更加需要从现在开始去训练自己的领导能力。
这一章可以说非常实用和关键，讲述了我们如何去训练和提升领导能力。
结合本章中的要点，我学习到的是：
一、基本动作 1： 创造价值
在会议中要积极发表自己的观点，否则就没有附加价值，要善于综合别人的意见，也要发表自己的观点，更要结合组织现实提出意见。
不断提醒自己“ 创造价值”，促使自己不断提高工作效率，才能有更多的时间善待生活和家人，不然就是不能兼顾，两者都做不好，两者都心存愧意。
你的工作就只是学习吗？工作不是学习，而是要拿出结果。无目的、无成效的学习不仅不能对工作产生价值，反而会影响真正工作的时间，还是工作效率和工作价值的问题，一定要针对性得学习，并应用于实践，产生价值，才是真正的学习。
二、基本动作 2：确认定位
这就要求我们“ 首先说出自己的意见， 然后再陈述分析的结果和理由”。 如果你无法回答这问题， 那么不管你准备了多么庞大的分析资料， 都会被认为“ 没有价值”。 我们需要提供的不是过程而是结果。
只要养成专注于结论的习惯， 就可以大幅缩短讨论所需要的时间， 加快最终做出经营判断的速度。
先做出决定找出问题点， 然后思考对策， 也是在尝试新事物时的一种方法。 在四面八方袭来的反对意见和反应之中， 也包括在讨论时被认为是毫无关系的人所提出的意见。 有时候你可能没想到会造成这么大的影响， 有时候这里会产生出非常重要的意见。 通过“ 做出结论= 确认定位” 所得到的 反馈和意见， 常常是任何事前准备都无法取代的具有极大意义的内容。
针对目前的现状，就是需要快速分析和快速决策，需要提升对组织现状的了解，需要有群众基础，需要有做决策的果敢。
更重要的是， 对于眼前的问题， 要时刻清楚地认识到“ 讨论到什么程度应该做出决定”“ 讨论到什么 程度应该开始行动”。 如果认为必须讨论到非常详细非常完美的程度， 那么绝大多数情况都永远无法开始。 结果就会出现“ 一直在讨论， 却做不出任何决定” 的情况。
这样， 你就会养成“ 确认定位”， 面对问题时刻提醒自己“ 我的意见是什么” 的习惯。 就算是与自己没有直接关系的事情， 也会产生出“ 如果是我的话应该怎么办” 的当事者意识。 经常自己做出结论， 也可以作为领导工作中的“ 做决定” 的实际训练。
这里不仅需要养成做决定的习惯，也要提升做决定的质量，知道讨论到什么程度做决定，以及讨论到什么程度开始行动，需要不断训练，提升经验的准确性。
三、基本动作3：做自己的领导
以自己为中心的放射状的组织图。 这意味着“ 对于 自己的工作来说， 自己就是领导， 你只需要考虑 如何利用包括合伙人与经理在内的相关人员， 使你的工作成果最大化”。创造舞台， 带领他们取得 成功的人却是导演， 也就是你。 所以“ 考虑如何利用上司， 也是你的工作”。
我们以前都是习惯于树型的组织结构，我们虽然学过向上管理、向下管理和同级管理，但是以自我为中心的组织图，讲的更加彻底，对于你自己构建工作关系和实施领导力而言，你就是关系的中心，需要你自己来做导演，来通过别人拿结果。
假设一名新人管理顾问进行调查分析之后， 在经理 与合伙人都出席的会议上进行说明。 对于一般的企业来说， 这是“ 下属将自己整理的资料向上级报告， 由上司进行检查”的会议。 但在以自己为 中心 的 组织 中， 则是 整理 资料 的 本人， 为了使自己的结论（ 对客户企业提议的内容） 更加完善， 而向上司与其他成员展示， 从而获得更多的信息和 帮助的会议。
在 会议中， 存在“ 需要大家一起讨论的内容” 和“ 需要委托给特定成员的内容” 以及“ 需要最终决定的内容” 等需要达成的目标。
这样一来， 所有成员都会自然而然地产生出“ 尽可能聚焦于对团队取得成果具有高度贡献的问题” 的 想法， 从而成为他们提高工作效率的重要动机。
这里讲了高效会议的原则，也衔接上一章讲了该如何讨论。这一块自己相当欠缺，之前的项目方案没有征集大家的意见，也没有通过部门同事去协调资源，就是因为始终是自己一个人在推进项目，没有充分利用资源。
四、基本 动作 4：站在白板前面
经常问自己“ 是否创造了价值”， 可以使你不拘泥 于过程， 而 专注于结果（ 成果）。 经常要求自己 明确地表达出自己的意见， 可以训练“ 做决定” 的能力。 同时你还需要掌握利用上司的知识和判断力以及人际关系网络， 来帮助你实现成果目标的方法。 这一 切都是掌握领导能力必不可少的关键技术。
综合团队的重要职责之一， 就是培养人才。 我刚入 职的时候， 所有入职第一年的人都被安排到组织公司内部活动的后勤团队中。
这里可以说对我相当有启发，对于定位于提升领导力的组织和定位于提升专业能力的组织，可以说非常不一样，前者会让增加员工参加各种组织和活动，在过程中不断提升员工的领导力。而定位于提升专业能力的组织，则是不断总结经验，系统性输出和设计培养方案和内容，让员工学习和照做，不断提升技能和知识的掌握度，但是却忽略了领导力的培养。
站在白板前发挥讨论的领导能力， 需要能够在会议 参加者发表的意见中找出论点并进行整理， 明确讨论的重点， 推动停滞不前的会议继续前行， 也就是 需要具备各种各样的能力。 通过这种“ 站在白板 前” 的经验， 新人管理顾问可以训练自己具备作为 会议领导的能力。
以前参加会议，通常事给出意见，在这里学会的是通过自己主持会议，或者帮助会议主持者推进会议，来训练自己做导演的能力。
五、学会之前就要做
麦肯锡通过 OJT（ on the job training/ 在职 训练） 训练领导能力的方法， 不是由前辈给你做示范 直到让你学会为止的模式。 在绝大多数的情况下， 都是由你亲自尝试， 只有你确实做不到的时候才会 有人来为你提供帮助。 也就是说， 不是“ 直到你 掌握之后， 才发挥领导能力”， 而是“ 立刻发挥 领导能力， 从实在做不到的部分， 学习下次应该 进行怎样的改善”。
当你在一定的条件下发挥出领导能力后， 就会被安排更加困难的任务。 比如你成功地领导了一个全部 由日本人组成的团队， 那么接下来就会交给你一个 由多国籍成员组成的团队。 如果你成功地完成了一个普通的项目， 那么接下来就会交给你一个预算和 日程都非常紧张的紧急项目。 这样你的领导能力就会逐渐得到强化。 通过在各种条件下 积累的领导 经验， 管理顾问会培养出“ 不管面对怎样的困难 都能够做到” 的自信。
如果“ 在自己能够胜任之前都在后面跟着前辈学习”， 肯定不会出现那样丢人 的情况。 但正因为 在能力不足的阶段就亲自上阵， 才能够强烈地意识到彼此之间的差距。
这一节写了麦肯锡如何训练自己的顾问提升领导力，逐步提升任务难度，在训练员工工作中让其成长，而不是通过师傅手把手教，这与我们设计新人提升的逻辑完全不通，而领导力的训练的确这样才有可能有成效。
六、找到自己的领导风格
比如针对某一案例， 大家会围绕着在什么情况下需要何种领导能力展开讨论， 对于那些进展不顺利的 案例， 大家则会讨论究竟出现了什么样的问题。 像这样， 将理论学习与日常实践相结合， 可以使管理顾问们更加系统地掌握领导能力。
你需要频繁地与其他合伙人交流， 自己究竟想在什么领域， 用怎样的领导风格率领什么样的组织， 你想成为什么样的领导。
由于在组织内部拥有各种类型的领导， 所以可以找 一个适合自己的榜样来向其学习， 积累 经验。 正 因为麦肯锡 是一个力求将每一个人都培养成为领导人才的组织， 所以“ 应该怎么做， 成为怎样的领导” 是在正式的人事评价过程中最为核心的话题。
尽管发挥领导能力是一件很辛苦的事， 但同时这也 是非常愉快的经历， 而且所能够取得的成果非常巨大， 能够使你产生前所未有的成就感。 从此以后， 领导能力将不只是你在麦肯锡生存下去的必备 资质， 更会成为你主动追求的目标。
因为项目关系，最近跟威廉老师一起共事，对彼此的特点和能力差别会有更深的体验，以前都是零星得征求意见，真正一起讨论时，才会把自己看的更清楚。
所以需要自己和更多人一起工作，才会学到更多，才有机会训练和提升领导力。
书看到这里，才觉得书里精华满满，需要不断进行回顾和总结，并且不断去实践，才能真正提升领导力。
到这里需要进行一个小总结，方便自己去行动。
1.领导力是每个人马上就要去行动提升的能力。
2.领导力是通过别人来共同达到目标的意识和能力。
3.领导力需要在与别人的共事中不断训练，而不能单靠自己行动和总结。
4.领导力的训练需要不断将自己放在具有挑战性的位置和角色上，不断努力胜任来提升。
5.领导力就是拿结果，过程是发现和总结自己的领导风格和适合的领域，为组织创造价值。
6.领导力的达成需要自己不断做决定，并通过别人了解现状和问题，发挥团队效能解决问题。
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