周二下午，一个日常工作会，7位公司伙伴，在一起讨论下一年度项目运维单位的续约问题。
过去的一年，既有单位服务的如何，新服务方案该如何评价，是续约还是另择高明。公司的日常就一个问题接着一个问题，有问题就要做出选择、给出答案。
会议开始，生产主管对各运维单位新提交的服务方案进行了简单介绍。接下来该如何讨论呢，大家的目光投向了我。我是今天会议的主持者，也是会场上最大的领导。
这时我的头脑也在高速运转，是按常规方式讨论：先每个人发表一下意见，然后由我总结拍板？这样的模式经历的多了，可这样真的得出令人信服的结论吗？
不行，确定生产运维单位对公司来讲是个大事，不能搞一言堂，真的由领导拍板定下，下面还有执行的问题，大家没有深入参与做出的决策，大家会认为那只是你领导的意思。
这时我想到了行动学习，行动学习与业务的结合是我今年努力的方向，在企业践行微行动学习是一直以来的愿望，此时不用更待何时。况且推广行动学习不用扯大旗拉虎皮，润特细无声是最好的办法。
其实在召开本次会议之前我心里想过要改变一下研讨过程，已经有个初步的预案了，只等合适的时机端出了，而现在就是端出的最好时机。于是我给大家说，今天我们稍微改变一下研讨会的方式，说完我指派一位小伙伴拿来了一摞便签纸。
接下来的会议便在我预想的流程中展开了。
1、每人用便签纸写出当前运维单位的3-5个问题。要求一张便签纸上写一个问题，问题可多可少，但一定要有。这个环节我给大家留了充足的时间，足有10分钟以上吧，直到等到最后一位小伙伴写完。看到小伙伴们或低头写字或抬头思索的过程，我心中产生了一种对会议尽在掌握的感觉。
2、澄清和说明问题。接下来小伙们依次对各自发现的问题进行了说明，一是问题是什么，二是为什么有这个问题。生怕别人不理解，有的一个劲儿的解释，还拿出事例给予说明，直到大家点头示意。还有一位同事一口气写了7个问题，他去现场最多，问题最多也很正常。在澄清问题的过程中大家也发现，其实很多问题是相似的，所谓英雄所见略同。
3、对问题进行分类。我把伙伴们提出的问题便签纸铺在桌子上，大家站起来围着讨论，我们一起完成了问题的归类。问题大致分成的四类，分别是：人员及设备保障、现场落实方面、关系协调方面、结果完成方面。
4、基于问题我们共同找出了评价运维单位的关键因素。这方面我们很快达成了一致，分别是体系保障力、现场执行力、关系协调力、完成结果力。这年因素概括得可能不是那么准确，但这是我们自己总结出来的，满足工作需要就够了。
5、装入平衡轮。我在白板上画出了一个轮子，把4个因素装入轮子，其实就是平衡轮的应用了。我告诉大家接下入要对运维单位依次打分，我在大轮子的旁边画了4个小轮子专供打分用。接下来生产主管对4家的方案进行了详细介绍。
6、合议打分。听完方案后，伙伴们依次对每一家的每一个因素进行打分，并尽可能地说明自己的理由。这一环节进行的非常有意思，几个打分还是让我们很意外的，但听完解释后大家基本上都认同。我一一把大家的分数写进轮子里，大有曙光在现的感觉。
7、产生结果。把大家的打分汇总后，结果一目了然，从一边倒的结果可以看出大家的立场还是一致的，共创出来的结果也是最容易令人接受和和信服的。接下来我对会议进行了总结，肯定了大家积极参与和认真独立思考的表现，并对下一步工作进行了安排。
这次践行用到了行动学习的两个工具，一个是团队共创，其中最显著的标志是用便签纸把各自问题和意见写下来，然同对问题进行归类，找到关键评价因素；二是平衡轮，平衡轮是一个神奇的工具，这次有了很真切的体会。
生产主管对结果很满意，直接说这种开会的方式挺好，效率高，感觉好，对下一步的工作指导意义很大，我也初尝行动学习在实际工作中的魅力。
今天我不厌其烦的把会议过程一一写出来，不仅仅我本人在会议形式上一次主动创新，更大的惊喜是找到了在企业中践行行动学习的信心。
对于一个处在执行惯性中的传统公司，你可能排斥新潮的新概念新做法，你不可能排斥问题的高效解决，你可能会排斥华而不实难以落实的满飞的工具，但你不能排斥共识的高效达成。
而且行动学习只是研讨流程的一个改变，一切是那么的自然。很自然的一点点改变，或许你的发展轨迹开始有所改变，对人，对公司，皆是如此。
对于行动学习我还会利用各种机会在企业内践行下去，正如把行动学习推广到整个GE的戴维尤里奇在《通用电气案例》中说：要使一块木头燃烧，必须把它加热到一定的温度。最初的加热需要外部的力量，但当这块木头燃烧之后，它能够自持并发生光和热“。
我相信，行动学习是一个有生命力的东西，遇到合适的时机会自己成长。
正如，给点土壤就会发芽，给点阳光就会灿烂。
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