主讲人：樊登
前央视主持人
樊登读书会创始人
你有没有遇到这种情况，工作交待下去了，结果几天没有进展，你忍不住去问他，他说：“啊，我忘了”；或者“你没说让我汇报啊”，接着聊着聊着，你更生气了，“你胆够大的啊，不问我你都私自做主了”。此时，你会不会觉得这一届的员工是我带过的最差的一届？执行能力怎么都这么差呢？
那么，什么是“执行力”？樊登老师告诉我们，“执行力”就是个伪命题，管理学里面根本就没有“执行力”这一说，这个说法就像“脂肪肝”，这是医院跟药厂利益下的产物。那么员工执行能力比较差怎么办，樊登老师告诉我们，所谓下属的执行力就是领导者的领导力（注：这个说法倒是有点像润总讲的“行有不得，反求诸己”）。
再回到刚才的例子，这个事情如果发生的日本会怎么样呢？
老板说：“山田君，我们需要做一件事，balabala……，听明白了吗，请重复一遍”
山田君：“嗨，balabala……，那我现在去了啊？”
老板说：“来来来，回来回来，你觉得这件工作的目的是什么？”
山田君：“做成了这件事，我们就可以balalbala……，那我走了啊？”
老板说：“别急，回来，做这件事的时候，出现了意外，你觉得哪些事情，你可以自己做主，哪些事情需要汇报？”
山田君：“我觉得balabala……，可以了吗？”
老板说：“等会，假如这件事，全权交给你负责，你会怎么做？”
山田君：“bala……，这次可以走了吗？”
老板说：“好，你去吧”
同样的情形，中国老板则看重下属要有眼色，对于工作的安排，讲完一遍后，下属再问，老板可能会说：“不要让我再说第二遍。”
那么请问，两种情形，你觉得同样做为下属谁能执行的更好？可能你会觉得小日本太TMD啰嗦了，但不可否认日本领导凡事交待5遍的管理方法使工作完成的更好。
关于领导力，有多种流派，樊登老师认为，每个管理者手中都有两个工具，一个叫管理，一个叫领导（注：有点像润总讲的压力型工具跟动力型工具）。
管理与领导这两个工具最根本的区别是：管理的核心驱动力，内心是靠“怕”来驱动的，无论是KPI指标的考核，还是做错了事需要罚款的这种企业文化，都需要有一个“怕”作为内心的核心驱动力。但现在你发现，员工越来越来难管了，因为大量的团队都感觉员工不再怕我们了。
那为什么员工不再像前些年一样怕老板了呢？樊登老师认为，是因为互联网放大了每人的能力。当互联网放大了每一个个人的能力以后，你希望员工像早些年一样天天唯领导马首是瞻，领导只需要制作相应的考核制度和指标，就能够管好员工的行为，这就变得越来越困难了。现在企业招人，你肯付多少钱的工资，8K、10K多吗？现在做E代驾都有18K，员工根本不怕你开除他，他反倒希望你开除了，赔点钱，他再去找工作。
那么是不是这样下去，员工就没法管了呢？也不是，你会发现有大量的公司其实管的也蛮好的，尤其是很多年轻人居多的，像华为、京东、阿里巴巴、樊登读书会，这些公司都是年轻人，但是管的也很不错，原因是什么呢？这就是领导力在这里面发挥了巨大的作用。樊登老师讲到，他公司一位刚毕业不及的一位94年女孩，独自一人就在上海组织了一个千人大会，甚至邀请了崔永元等等大咖，大会获得空前成功，品牌也得到了宣传，最让人诧异的事，这么大的一件事，他们的副总裁都不知道，也就是这件事，她甚至都没找副总裁要资源就独自一人把事办成了。
领导和管理最根本的区别就在于，领导的核心驱动力并不是怕，而是尊敬和信任。
那么如何打造团队之间的尊敬与信任呢？
樊登老师讲，要向游戏学习，提出“游戏改变领导力”。
任何一个事情是否是一个游戏，要符合下面四个原则：
第一原则是要有宏大的目标。你会发现我们小时候就算打超级玛丽，我们的目标也是要救公主，然后每个游戏一定要有一个宏大的目标，而这个宏大的目标就是给你一个代入感，会让你觉得自己做的这个事情特别棒，就像魔兽，你要带领你的部落去抵御外敌，这种宏的目标特别棒的。所以，你有没有试过，给你的团队的人一个宏大的目标，还是大家 每天来上班只是为了养家糊口，这个感觉是完全不同的。所有的这些指数型公司，所有的独角兽公司都有一个特别夸张和离谱的目标，这就是游戏的第一个特征目的。讲到这样，樊登老师讲了几个例子，当初的Paypal的愿景就是为了解决第三世界人民一直陷于贫穷的现状，在公司设立一个大大的显示屏，每增加一名用户，指数跳一下，他称这个为统治世界指数，结果全公司上下干劲十足，甚至后来从Paypal出来的人创立了一系列优秀的公司。樊登老师在樊登读书会，也做了一件同样的事情，他给公司设立的愿景是“让3亿人养成读书习惯”，在公司也挂了一个大大的显示屏，他称这个指数为“影响中国”指数，结果公司的员工，连加班费都不要也要加班加点干，樊登老师甚至为了让他们下班，都说他们在浪费公司电。其实这个愿景的设立，就是符合马斯洛需求理论中自我实现这一层最高需求。我们常规的理解就是，要满足了生存、安全、社会需要、尊重需要后才会到自我实现，樊登老师说，这种理解是不对的，每一层的需求，人们都是同时需要的，否则就无法解释焦裕禄这个人，他胃疼的用桌子角抵着也在坚持工作；人们只有在上层获得不了的情况下，才会在下层不断索取，通过加工资，升职的方式来激励自己；樊登讲，在樊登读书会，他经常要求CFO给员工发奖金，甚至要求员工有想法及时提，公司提供资源帮他们实现。
第二个原则就是规矩一定要清晰。比如优步这样的公司，一个司机每月的收入，跟他的领导是没有关系的，他不需要讨好任何一个派单员，因为根本没有派单员，它的一切规矩都是围绕着算法展开的，而这个算法其实就是游戏的规则。而反过来，很多团队大家觉得没劲的原因是领导总变，你做的好不好不重要，你跟领导的关系或者领导对你的看法才重要。就像四个人打麻将，规矩不定下来，每个人打自各的地方规矩，那就没法玩；你掏把枪放在桌子上，打个6饼，那以后就不带你玩了。韩都之舍的成功，就源于一个简单的原则，那就是你前次的销量*0.7，就是你下次的进货量。通过这样一个简单的原则，赵迎光从韩国代理了200个服装品牌，从大学毕业生中挑选人才，组成一个由产品设计、销售运营、库存管理的3人小组，让他们从200个人品牌中挑选一个来代理，给10W的发展基金，按上述公式来运营，直到钱全部用完；就是这么一个简单的原则，促始了韩都衣舍的成功。
第三个原则是即时反馈。你会发现打游戏的时候，几乎每隔几秒钟就会给你捡一个宝贝，每隔几秒钟让你得一个勋章，这都是即时反馈的方法。当我们给大家的反馈的频率太低的时候，你会发现大家慢慢就没劲了。樊登老师讲到，樊登读书会创立后，就开始不断的开分销代理。一次给20个代理商，让他们去发展，去提意见，慢慢有了现在的样子。而现在很多创业者愿意干苦活，不断去升级产品，但就是不愿意干收获的事，产品自己做的很好，就是不愿意去卖，产品不卖，就不能搜集真正用户的需求，往往这样的公司，就很难跨越死亡之井。樊登讲到，自己在广东投资了一家自动炒菜锅的团队，产品已经打磨了一年了，去年的版本自己家就用的非常好，但直到现在也没在市场上卖。上次去问创始人，说卖的怎么样了，创始人说，他们准备给锅上加些盲文，这样盲文在家也能炒锅了，樊登生气的说，哪个家庭会疯到让一个盲人来炒菜？其实这个原则，也是符合润总讲到的“最小可用品”逻辑，小步快跑，不断迭代。
最后一条很重要，叫做自愿参与。我想大家可以扪心自问一下，我们是自愿来上班的，还是为生活所迫而来的。怎么样才能够让员做到自愿来上班呢？你得把员工和你自己视作是一个联盟，包括离职的员工你都希望他能够发展的更好（注：可建立前员工联盟），这时候员工才会考虑到我今天来这里工作，那么五年以后当我离开这个地方的时候，我自己会成为一个什么样的人，这是他的目标。所以当用这样的方法把公司的目标和员工的个人目标统一在一起的时候，你会发现就比较容易让员工自愿来上班。伟大的管理学大师彼得德鲁克说，“管理是激发每个人的善意”！
攀登老师讲到，获得领导力的另一个方法，就是做开自己在“沟通视窗”中的公开象限，通过自我揭示的途径，比如演讲、写文章，将隐私象限的内部变成公开象限；比如马云擅长演讲，任正非不擅长演讲但擅长写作。利用每次与他人争吵的机会，将盲点象限变成公开象限。樊登老师有次跟妻人吵架，妻子说他刻薄、喜欢挖苦人，他自己都不信，说怎么可能，我可是学佛的，读金刚经的。事后，碰到一朋友，想起这事，问道，我是这样的人吗？朋友看他很严肃，然后一本正经的说，“其实这事，你不用往心里去，我们都习惯了”。
课程的最后，樊登老师提到了领导者、管理者与执行者的区别。领导者就是创造团队氛围、创造激励机制，比如李玉龙；管理者是要让别人做事的，算投入产出比的，比如李刚；执行者则是给出结果的人。但这三点在一个人身上并不是完全孤立的，在组织中的任何人，都是三者的结合体，要多领导，适量用管理。
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