2.1 价值评价的导向与原则

2.1.1 责任结果导向

我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向。

不断强化公司整体核心竞争力的提升，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，强化以责任结果与关键行为过程为导向的价值评价体系。

我认为正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中，我们要善于总结，其中有不少好干部也应得到重视。要避免考绩绝对化、形而上学。

考核要考虑公平问题，但怎么体现?就是以绩效为中心，关键行为的目的是要产生结果，因此关键行为要以结果为导向。我们一定要在考核中坚持有绩效，有结果。在结果面前人人是公平的。

我们要坚持责任结果导向的考核机制，各级干部要实行任期制，目标责任制。

2.1.2  贡献导向

我们的待遇体系强调贡献，以及以实现持续贡献的能力来评定薪酬、奖励。

我们的考核体系要强调贡献制，强调效益产出。这个价值不一定是直接的，也可以是间接的，可以是有形的，也可以是无形的。

只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效。要消除对客户没有贡献的多余行为，清退制造不能对客户产生贡献的假动作的人员。

2.1.3  商业价值导向

我们的目标不是要培养科学家，是要培养商人。这就是我们的价值评价体系，是围绕种庄稼，打粮食，讲究做实。

公司的最终目标就是财务指标的达成，各产品线、地区部、各大部门的经营管理业绩最终都要落实在近期、中期和远期的财务指标上。

我们要以为客户提供有效服务，来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺。

2.1.4  突出重点、抓主要矛盾则

在管理中，提高质量、降低成本、提高综合效益，是三个重要环节。

本质是：1.放开周长，允许扩张；2.控制圆心，建立统一有效的调节、控制与管理考核体系。

员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。

考核的目的，是为了促进业务成功，为考核而考核不值得。

2.1.5  分级、分类则

基层员工强调做实，强调做实的价值评价，使得做实的人有合适的待遇和地位。

基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则：第一原则是以业绩考核为主， 按实际作业结果给予评价。第二原则是要明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考核。

对不同层级的员工，以岗位职责为基础，以客户需求为牵引，关注不同的考核关注点。

（1）高层领导：关注长期综合绩效目标的达成和对公司长期利益的贡献，重视团队建设和干部后备队建设，不断提升领导力素质，确保公司的可持续发展。

（2）中高层主管：兼顾中长期绩效目标的达成和业务规划的有效落实，关注团队管理、干部员工培养和业务运作，提高业务和干部培养的成功率，使之带领的团队持续地产生更大的绩效。

（3）中基层员工：关注本职岗位 上短期绩效目标的达成和过程行为的规范，强调实际任务的完成和绩效不断改进。

重新审视高层主管长期指标的合理性；制定分层的考核 指标，在高层、中层、基层之间形成短期和长期均衡的“拧麻花”的考核方案；牵引高层在关注当期经营目标的同时，更多地关注长期目标。

通过研究制订在职 位管理、奖金激励和荣誉激励等方面的针对性方案，优化高层主管的激励机制，牵引其关注长期目标；完善高层主管的责任回溯机制。

基层员工的考核，劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。

高管绩效管理的评议机制：高管的绩效评议工作应遵循三权分立精神，按“3评5、7评N”的授权机制予以开展。

2.1.6  向目标倾斜则

社会上往往是向成功倾斜，而不是向目标倾斜，这是我们管理中的一个 错误。

所有的精力都应集中在生产力上，不要集中在分配力上。以后各部门的考核，全部以最终目标的实现，进行责任分担，利益分享。