R:今天阅读了《成就》第一章节《头衔让你成为管理者，员工让你成为领导者》
R:在谷歌建立之初，高层一致认为在没有人是喜欢“被管理”的，因此建议谷歌的工程部门“去组织化”管理，此管理模式在运营了一年多时间之后，在比尔开始和谷歌合作之后，他经过和工程师的交谈了解到：只要自己的经理有值得下属学习的长处，能帮助大家做决策，工程师们还是喜欢被人管理的。
简言之就是没有任何一家企业是不需要管理者的，重点是需要什么样的管理者。比尔提到了作为一个管理者很重要的一个品质是：人最重要，即所有管理者最优先考虑的问题，应该是麾下员工的幸福和成功。
“以人为本”的管理文化，也适用于企业管理。
T:《成就》这本书第一章写的是“头衔让你成为管理者，员工让你成为领导者”。这个说法和德鲁克经常提及的“知识工作者”不谋而合。我们不能对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。
在企业中，我们要相信优秀的员工想把工作做好，有能力做出很棒的东西，而且会充满能量地投入到工作中。而我们需要做的更多事情是：如何通过支持、尊重和信任来创造这种环境。
但这些事情说起来容易做起来难，在KPI的压力下，我们很多行为容易走样。举一个简单的例子，当我们让员工自己制定工作计划的时候，很多人会下意识地认为时间太长了，最后变成了领导者直接的硬性要求。这个过程和上面说的“支持、尊重和信任”背道而驰。
我观察到的情况，大部分工程师报的时间都比较激进，一般只在吃亏后才会保守一些。如果有支持、尊重和信任，也许一次任务时间估不准，那下次呢？再下次呢？是不是可以逐渐做得更好？而一旦他们习惯了只接收指令，时间不够会导致抱怨，时间长了也与他们无关。
现在很多企业管理者最头疼的就是“管理者和被管理者始终是两个相互矛盾体共同存在”，管理者要“管”的舒服，被管理者就“被管”的闹心，被管理者“被管”的舒服，管理者就“管”的闹心。其实这才是目前很多企业面临的现状，因此真正做一个优秀的管理者，需要不断的学习优秀管理者的管理模式，即比尔提出的“教练”管理模式，尊重，理解他们的想法和特点，想他们所想，急他们所急，帮助他们解决他们的阶段性人生问题。能做到的管理者又有多少呢？这除了对管理者的品德素质和行为教养有极高的要求之外，还必须有海纳百川的包容之心。
正因为如此，比尔坎贝尔才被世人所追捧所敬仰，难得的“人中龙凤，马中良驹”也！
D:在还未成为一名优秀的管理者之前，先不断的自我提升和修行，多做“利他”之事，方能成就自己。
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