一、目的
明确的拜访做事
翻开这周的工作记录，突然发现这周出去拜访客户的次数比较多。对这块进行了下分析，大致是这样的
第一次拜访 因为客户关注到了一条友商的pr稿，决定过去拜访一趟
这次拜访初衷是为了消除友商PR稿对我们的攻击不利影响，稳定客户的需求，期望他能继续使用我们的产品和服务。同时对上周拜访后得到的信息进行下总结汇报。
其实从总结汇报的角度完全可以通过邮件的方式进行。而pr影响的消除，本身不属于技术工作，这应该授权销售就可以轻松的完成。结果在销售的请求下，还是和架构师我们几个一起去了。拜访效果倒是还不错，但是整体的时间投入产品比应该说很低。
总结
1、做一件事情之前，充分考虑做事的合理合情的程度；
有些事情属于你的工作职责范围，去做义无反顾也合情合理，这类事情一定要充分完美的做好。有些事情属于未来对你对公司有利，但是暂时看不到好处，这种事情属于合情的事情，这就要看个人酌情取舍了，当有优先级别更高的事情需要处理的时候，还是要暂时放一下，先去完成自己的核心kpi。
2、去做一件事情之前要考虑好目的目标和方式方法
做事之前目标明确。比如你要去拜访客户，那么拜访的目的是什么？联络感情？获取需求？倾听声音？还是就想去聊聊天....
方式方法也很重要，客户毕竟不同自己的朋友（个人不否认做客户就是做朋友的观点），至少关系还没有亲密到什么都可以说的地步。一些话还是要少说为要！
总之：凸出公司形象个人专业度的话多说，对公司不利客户不利自己接不住不熟悉的话题少说。言多必失。
3、学会拒绝
每个人考虑问题办事的角度交杂着自己的目的，肯定会导致想法不一致。商务叫你去是为了更好的服务客户，维护关系。但是这点对于技术服务这个职业来讲，未必就是一个合情合理的选择，这个时候就要学会拒绝。当然要比较委婉~
时刻要想着自己的核心kpi，核心kpi，核心kpi~重要的事情说三遍。
二、推不动需求的时候咋办？
最近公司因为大的战略是做利润，对于不能开源的部门（公司的开源部门一般是销售市场这些部门，不能开源的部门一般为对内提供支撑的部门，比如运维技术服务等），必然选择要进行节流。
节流导致策略收紧，之前答应给用户的需求因为投入产出不高，或者优先级别不高，这个时候被后端拒的概率就是随着变大。客户的不满声音就会越来越大。长期如此，保不准客户就会在你睡觉的时间里把在你们公司上的产品和服务全部迁移到竞争对手那里。
我相信这种场景并不少见吧？如果是你，你会怎么办？
从公司大的战略来讲，节源节流是对的，并且个人应该服从组织的战略方针，并应该通过个人的行为和努力来促使公司的战略目标平稳落地的概率。
从个人角度来讲，一定不应该去质疑公司的战略方针有问题。如果是那样你在公司干的不开心，没有人理解你，又解决不了实际问题，结果只有一个：滚蛋。突然想起几年前一个哥们经常挂在嘴边的一句话，送给职场人：那么忍，那么狠，那么滚~话糙理不糙。
反思
1、个人服从公司战略大方向，不做冲突和螳臂当车的行为；
2、在客户需求中找到优先级别最高的需求和问题，整理出来形成典型数据，和公司的现政策找到平衡折中点（讨价还价/中庸/折中思想到处都有~这是一条深度认知定律）
3、个人找到折中点依靠个人力量没有取得好的效果的话，整理邮件逐级汇报升级，前提是：有理有理有据。多次的事实证明，领导大多不爱读文字（别长篇大论），但是对精准的数字和报表，以及明确的要求比较感兴趣（标红加重精确的数字，附件+报表）。
4、如果再搞不定的话，我现在是没有招了，大家集思广益吧。有其它经验的朋友，记得发经验到我的邮箱 fangjl829@163.com 哦。先行谢过。
三、对细节的把控
晚上看书的时候，一个之前的朋友电话过来问了我几个问题：
“你们数据库产品的高可用我看有一个双主，怎么实现的？”
“....”
“你们数据库用户和用户之间的数据和性能是怎么实现隔离的？”
“.....”
“你们公有云和私有云两种模式下数据库产品架构和功能特点上有啥不一定的地方么，设计原则考虑重点是啥？”
“.....”
好吧，我承认，连问三个问题，一个不会。
这说明什么？说明我对平时见多的产品自以为是懂了会了，但是对于他的底层细节仍然是不了了之。人不怕什么事情自己不知道，最怕自认为什么事情都知道。无知自满多么的可怕。
反思
1、细节决定一切；
2、对自己不懂的领域保持一种敬畏感，戒骄戒满；
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