OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍

大家好，我是夏夜。

今天分享一本书，书名是《OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》，作者是克里斯蒂娜·沃特克。

接下来分享一下我的读书笔记。

绝对聚焦——用OKR实现最重要的团队目标

本书用非常特别的体裁，以2/3的篇幅构筑了一个虚构商业故事，围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程，说明了OKR工作法的基本原理和实施原则。

简而言之，OKR起源于英特尔公司，后来谷歌、Zynga、领英、GeneralAssembly（硅谷知名的创业教育公司）等公司使用后，都实现了持续高速的增长。在这里，O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results）。目标就是你想做什么事情（比如，上线一款游戏），关键结果就是如何确认你做到了这件事（比如，一天2.5万下载量或一天5万美元收入）。按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联上公司的愿景使命。

有挑战的目标能激发团队的斗志，明确的关键结果又会让大家觉得这不是空谈。如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。

我们做好时间管理的一个方法就是，让重要不紧急的事情也变得紧急起来。

每周进行事务优先级评估，提醒自己是否已经完成了目标。

每周评估一下事情的优先级，你会发现到底是哪些事情能让你达成目标、哪些事情和目标关系不大

生死攸关的创业故事本书会先讲一个几次面临失败的创业故事，故事的主人公是汉娜和杰克，他们有了一个好想法，于是开始了承载着梦想的创业之路。他们希望每件事情都运转良好，但他们很快就发现，只有好的想法远远不够，必须还有一套有效的管理方法确保梦想能够实现。

要么非常乐观，要么执着到狂热

创业者要么必须非常乐观，要么必须执着到狂热，因为实际上一家创业公司能够经营到上市的概率，和中几百万美元的乐透大奖差不多。

在战略目标不变的情况下调整策略

不能无谓地因为一些不确定的恐慌发生争执，这样一点儿意义也没有。

一旦团队出了问题，有再多钱也没用。

创业失败，一大部分是因为资金不足，还有很多是因为创业者失去了激情和信心。因为一旦团队的状态出现问题，有再多钱也没用。

确保团队聚焦到重要的目标上

英特尔内部遇到不好做的决策，都会用‘换个首席执行官’的思路去想办法。可见，没有过往经历和个人情绪的影响，可能更容易做出正确的决定。

我推荐你们使用OKR目标管理法推进公司的进展。

OKR的O是指目标，英文是objective；KR是指关键结果，英文是key results。很多公司用这一方法确保团队聚焦到重要的目标上。每个季度团队可以设置一个有挑战的、方向明确的目标，同时设置三四个明确且具体的结果指标，并且这些指标能确保目标的完成。

OKR需要设置有挑战的目标，我们要那种有一半的把握能达到的目标，然后带领团队尽最大的努力实现它。

如果团队认为目标无论如何都不可能达成，那是一件很沮丧的事情

砍掉与关键结果无关的业务

我们要聚焦到OKR上面，不要再参加这种品鉴会了，这对我们推进OKR没有任何帮助，纯粹是浪费时间。

重视产品质量

他曾在一家仰慕已久的公司里工作了一段时间，在那里他看到了产品经理和公司为了短期利益而不惜降低产品的质量。他意识到这一切变糟的原因就是钱！很多商人为了得到奖金，想尽一切办法让股价在短时间内上升，根本不在乎用户体验和公司的声誉。就在那时他下定决心，只有自己开办一家公司，才能坚持自己的愿景，保证产品的质量。

一次说太多，就和什么都没说一样

不能指望目标设定好之后顺其自然地就能完成，团队要齐心协力地不断往前推进。这就需要盘点，就像我们在敏捷开发上做的每日例会和周计划一样。如果你们有一个框架来指导每周的会议，那么这个会议才能发挥实际意义。

团队成员共同讨论制定OKR

团队一起努力才有意义，所以我们要一起制定目标，一起帮团队找出关键结果，这才是真正的OKR。这是我们大家的公司，我们共进退！

改进OKR后的可喜变化

团队把周五的例会固化成了日常工作的一部分。每个周一，他们一起商量计划，相互承担责任。他们每天都在进行着复杂的沟通，任何一个初创公司都是如此。每到周五，他们就会一起庆祝。

周五的“胜利会议”（他们开始这样称呼它了）给了每个人继续尝试的希望，这是一种令人难以置信的激励。每个人都想要取得一个小胜利来和大家分享，于是他们会努力工作一周去追寻。整个团队开始觉得，他们也许会创造奇迹。

季度末成果盘点

一个季度过后，团队进行了一次不同以往的工作成果盘点，他们完成了每一个关键结果。

“我们设定目标，是要真正有挑战的目标，而不是感觉自我良好就够了！”接下来，我们必须要设定适当难度的目标。

半年末成果盘点

季度末，所有人再次聚集起来复盘他们的季度目标。

这次他们完成了两个关键结果。这两个关键结果对公司非常重要，汉娜曾经质疑团队是否真的可以完成它。

一年后成果盘点

终于完成了，他们完成了A轮融资，准备了一年，终于有人给他们投资了！

每个星期，他们一起分享自己的目标；每个星期，他们都相互鼓励、相互扶持；每个星期，他们的业绩都在上升。

无法达成目标的5个关键因素

因素1：没有给目标设置优先级

有句老话说：“如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。”我们常常会有很多目标，这些目标看起来都很重要，都有必要去实现。但如果要求你必须把这些目标定个等级，你可能会把它们按照重要性排序。一旦你把它们排好序，然后一次选择做一件事，那么目标完成的概率将大得多。

设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它，这样尽管其他事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能获得不错的成果。

因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标

如果希望团队能聚焦在重要的事情上，你就必须每天和团队不停地沟通目标。但仅仅聊一聊还不够，必须把目标渗透到企业运营的每个角落。目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报，分解出的项目任务必须能支撑目标的达成。如果设定了目标，后面不持续跟进，结果注定是失败的。

因素3：没有做好计划

事实上，你也需要一个目标管理系统来帮助你一直记得重要的事情，让你在疲劳的时候依然能保持在运行轨道上。原本OKR体系只是一种设置有挑战目标的方法，而我改进的这个体系是围绕目标展开的——承担、庆祝与盘点，在你更想吃饼干的时候，还能确保你继续朝着你的目标推进。

因素4：没有把时间花在重要的事情上

人们通常会选择去做紧急的事，不管是重要的还是不重要的，因为我们对时间的压力太敏感了。除非我们把这种压力带到其他重要的事情上，否则它们将继续出现在明天的矩阵上。因为在今天的矩阵上，我们从来没有规划出时间做重要的事情。

因素5：轻易放弃

最常见的失败是没有坚持跟进目标。

OKR的基本原理

OKR发展到现在，已经成为一种标准化的目标管理方法。目标用来明确方向，关键结果则用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度；关键结果用来判定到期时目标是否达成。

设定目标要遵循以下3个原则。

原则1：目标要明确方向并且鼓舞人心

原则2：目标要有时间期限

比如，一个月或者一个季度可以完成。

原则3：由独立的团队来执行目标

关键结果

关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。你可以通过问一个简单的问题来确立它们，即“如何确定目标是否达成”，

通常有三个关键结果，它们基于可以量化的任何条件，包括：• 用户增长• 用户激活• 收入增长• 产品性能• 产品质量

实现关键结果应该比较困难，但并非不可能

OKR设定的目标都是有难度的。我们起初可以给OKR设定一个5/10的信心指数，这表示“我有50%的把握达成目标”；1/10表示“一点儿戏都没有”；10/10表示“这个能搞定”，但同时也意味着这个目标设定得太低了，很有可能是设定目标时故意隐藏了实力。

看看你的关键结果，如果你内心觉得它们很有趣，想着“我们真的要把所有的力气花在这些事上”，那么你可能就正确地设定了关键结果；如果想着“我们死定了”，那就说明关键结果设定得太难了；如果想着“我只要稍微努把力就可以完成”，那可能就是设定得太简单了。

OKR提供了一个不变且明确的目标不要在季度的中途更改OKR。如果你觉得OKR设定得很糟糕，振作起来，要么成功，要么失败，吸取经验，下次就会设定得更好。没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR，不要让它们分散注意力，保持团队能聚焦到很少的事情上，才是OKR的关键点。

产品团队制定OKR的方法

如果你正在产品部门推行OKR，关键就是把每个人的注意力聚焦在产品团队的目标上。如果各个职能部门（如设计部、工程部、质控部等）有更大的目标（如响应式设计、技术债务、自动化测试等），管理层应该对职能部门和其他业务的目标进行讨论，做好优先级排序，然后融入到产品团队相关的目标中。

控制好“承担责任—庆祝成果”的节奏

周一确定每个人的职责

每周一，团队一起开会盘点OKR的执行过程，明确本周具体负责完成哪些任务才会让团队的目标更进一步。我推荐一种四象限的OKR展示形式：

本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前推进；明确这些事情的优先级。

未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这个象限里。

OKR当前的状态：如果你设定的信心指数是5/10，那目前完成的概率是更高了还是更低了，团队一起讨论一下原因。

状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。

团队成员坐下来开会时，讨论这四个象限就够了。如果只用它作为会议概要，可以用更具体的文档来补充说明每个象限的详细情况。每个团队对OKR盘点会议要求的精确程度不一样。

做好会议的时间安排。建议周一会议时间的1/4用来讲述进展，其余时间一起讨论下一步计划。

周五属于胜利者

周五的会议就是胜利的会议。每个团队都可以展示本周的成果，工程师展示他们做好的项目代码，设计师展示原型。

OKR用来设定目标非常棒，但是没有一个系统能替你完成它们。事情做失败太容易了，而且失败每天都在发生。每周对着OKR象限图，所有人为目标承担责任，明确相互如何支持，明确前进的方向，每周都要重复这些事情，你的OKR就一定会实现。

场景1：如何开季度OKR会议

场景2：服务部门的OKR要和公司目标关联

下面是OKR教练本·拉莫尔特[插图]的一篇文章[插图]，展示了他是如何向一位研发经理提问的。

场景3：OKR会议的7个步骤

假设团队已经研究过OKR或者做过专门的训练，并且所有人都准确理解OKR的意义，那就可以按照下面的方法去实施了。

1. 所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。

2. 管理层用半天的时间讨论OKR。选择一个目标，需要通过争论、妥协的过程，这个过程值得多花些时间。然后继续给目标设置关键结果，作为目标更精确的补充说明。

3. 管理层作业：向各自主管的部门介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置。部门经理和成员通过两个小时左右的会议，通过自由列举目标、归类分组关键结果、投票排序，做出最后的选择。

4. 首席执行官确认部门OKR。

5. 自上而下关联。部门经理在把公司和部门的OKR传达给下级子部门时，再用同样的方法制定各自的OKR。

6. 个人OKR（可选）。如果公司要求个人也要设置OKR，那就立即去做。个人OKR需要经理确认。

7. 全体会议。首席执行官向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么是这样设置的，然后对其中几个进行示范性的任务拆解。解释的时候也要涵盖上个季度的OKR总结，指出上个季度的成果。整个会议要创造积极的气氛，并且让员工明白会议后就要立即付诸行动了。这就是标准的季度OKR流程，每个季度都要这么做。

做好每个季度OKR的准备工作

即使团队已经按照“承担责任—庆祝成果”的节奏在运转了，还是要明确一下公司是否能在季度末的两周内设置好下个季度所有的OKR。

要敢于承认关键结果没有达成，敢于承认关键结果设置的标准太低了，吸取教训，做好下次的OKR设置。OKR就是要通过实践、总结，不断发现、挑战团队的潜力，而不要把这个过程当作汇报、考核结果。因此，假如团队真的没有完成任何一个关键结果，就要一起思考一下为什么会这样、怎么改进。如果所有的目标都达成了，那就设置更有挑战的目标。把精力聚焦在学习总结、挖掘潜力和高效执行上，然后每周五为成果庆祝。

场景4：为最小化可行产品使用OKR

我们把OKR作为全公司的一个工具，用它来调整每个人的工作重点。我们不仅让每个部门实现了自主，还把它用在员工层面，去鼓励员工个人发展。不过，OKR最持久有效的应用还是在项目管理上。在GatherContent公司，我们要求每个人在提出新的功能时，都要概括出一个清晰的目标和一系列关键结果，来更好地理解为什么要做这件事，以及对这件事成功的渴望程度。

场景5：使用OKR改进周报

现在我介绍一个简单而可靠的格式，它适用于任何规模的组织。这份周报包含以下几个部分：

1. 把团队的OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。

列出OKR来提醒每个人（有时也是提醒自己）为什么要做现在做的这些事情。

你的信心指数就是去估计有多大的可能性实现关键结果，范围从1到10。

2. 列出上周的优先任务，并标注完成情况。

如果没有完成，简短解释一下原因，目的是让团队清楚是什么阻止了团队前进。

3. 列出下周的优先事项。

只需要列出三个重要的事项，描述得要全面，围绕着具体可执行的步骤。

你还可以添加几个不那么重要的事项，它们同样应该是全面的，并且值得成为下周的事项。

总之，这里列出的事项不需要太多，计划好一周能完成的大事项就够了。

4. 列出风险或阻碍。

就像一次坦诚面对的会议，可以列出无法独自解决但可以寻求帮助的事情。

另外，列出所有你知道的可能阻止你完成任务的事情，

5. 备注。

最后，如果还有未包含在上述类别中的内容，但是又的确希望添加上去，那么就增加一个备注。

备注要尽量简短、及时和有效，不要把备注当作任何借口或寻求安慰，甚至变成练习写小说的地方。

场景6：避开OKR常见的坑

有许多常见的错误会导致OKR失败。我将失败定义为没有完成任何OKR、完成了所有的OKR以及实施了OKR却对公司没有正面影响。

设置了多个目标

如果希望OKR清晰到公司里的每个人都把它深深地印在脑海里，那就尝试只设置一个目标。如果你设置了5个目标，所有人都不会记得公司的目标到底是什么。

谷歌可能需要为公司设置多个OKR，因为他们有搜索引擎和谷歌浏览器两个大项目，并试图进军社交网络和无人驾驶汽车领域。

也就是说，大多数公司（以及所有创业公司）都会从一个有挑战的OKR中受益，用来明确和统一努力的方向。

设置的OKR周期过短——一周或者一个月

我并不完全认同一个初创团队在还没明确产品是否满足市场需求之前就使用OKR，除非你的目标是“找到满足市场需求的产品”。如果你不能连续追踪OKR一周以上，那么你可能还没有准备好使用OKR。如果你的产品已经满足了市场需求，那你就坚持三个月。

用绩效指标来驱动目标的完成

没有设置信心指数

没有追踪信息指数的变化

把周一的会议当作汇报例会，而不是谈话

周五过于严肃

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