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用了两天时间，把梁学荣的《从脱靶到命中-提升公司基础管理的8堂课》看完了，这本书以对话的形式，带你识别基础管理的32个盲点，为你提供细致、深刻的改善方法。
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部分内容跟《事业部制》（梁学荣/著）有重复，只是描述方式有差异，围绕的中心不一样。《事业部制》是以事业部组织为中心，可以作为事业部制公司的参考宝典；《从脱靶到命中》则是以公司的基础管理为中心，跟是否事业部制关系不大。看完这本书之后，《事业部制》的部分内容就可以快速略过。
“以铜为镜，可以正衣冠”。
读完之后对公司的基础管理建立了一个比较系统的认知，可以对照审视公司实际管理需要重点考虑哪些内容。但感触最深的却是严谨的管理态度和细节，通过其中的故事看到了实际管理中的差距。
在这里不详细描述8堂课的32个盲点，这些内容可以直接参考原文阅读。只针对书中的8个方面，总结下我们实际管理中的主要差距。整体上看，其实差距体现不在宏观视野，也不在系统能力，更多是在管理态度和细节。
在产品设计时我们常常说“细节决定成败”，细节处体现用心，用户才会开心，产品就会产生竞争力。管理设计亦是如此，在保证系统性的基础上，用严谨的态度和细节把握，管理执行难度就会大大降低。
①清理组织死角
差距1：频繁的组织调整，意图交代不到位。
我们在组织调整时，未形成可以发布的一看就明白意图的文字篇幅，很多情况下员工甚至管理者都处于猜测中，未获得中基层员工的充分理解，产生了叠加的负面影响，执行过程中就遇到了不少问题，只有在不断低效沟通中逐步缓解。
差距2：集团主张跟组织架构不太匹配，模糊职责边界灰度运营。
组织架构决定了集团的管控思想，组织调整后的大方向职能虽然不变，但部分职能归属边界模糊，结果是有责任意识的部门主动承担一些职责，但也许并不合适。
公司以前固存的复杂形势难以迅速得到改观，总部领导也有“走走看”的灰度思想，但这种灰度和模糊一定会带来问题。如总部和经营单位的财务职能边界怎样才是合理的缺少统一规则。
如果没有破局的决心，用制度去明确职责及边界，组织运行可能就存在较大的障碍。
差距3：缺少组织准则，依然是模糊协同
集团的管控模式是组织运行的大方针，缺少一套组织运行准则及承接准则的具体设计方案。譬如总部管什么怎么管；与经营单位的责权利关系；如何监测经营单位的真实经营状况，避免报喜不报忧；经营单位的内部市场交易原则和协作规范，哪个具体职能部门负责......等等，这些都需要发布具体的规章制度，明确的不含糊的，才能形成“集团法律”。
差距4：缺少系统性的体系建设，累于点靠刷脸
完全制度化只是美好愿望，依然需要人为协调临机解决问题，以防漏网之鱼。目前协调方式靠刷脸，集团领导也疲于解决一个个的单点问题，这种方式无法高效。明确存在哪些体系及谁来负责体系建设和决策（如研发体系、售后管理体系等），释放集团领导精力是有必要的。
管理体系往往是多部门编制的网，推动体系运行就是解决跨部门运行的问题。
②避免职责摆设
差距5：组织调整后，没有及时刷新“部门角色定位和核心职能总述”
凡事不能一下子钻到微观层面，那样容易迷失目标和方向，要从总体上来把握其实质与核心。一张集团的组织架构图和清晰的部门职能说明书，可以让所有员工都知道我们最终要往哪里去。
差距6：部门职能说明书缺少优先级
只有明确核心职能、主要职能、一般性职能，才能够明确工作重点，才能够评估部门在核心职能和主要职能上的贡献。如果部门只是罗列任务，事务型驱动而非目标驱动，员工一定是累且不快乐的状态。这跟产品思维是一样的，从来没有一个成功的产品是靠功能多而取胜。
差距7：部门职能说明书缺少标准
也就是说，大多数的部门职能说明只是说做什么，可以做到什么程度，达到什么标准或目标是没有提的，这实际是对工作质量的放任。应该有制度化的书面标准、公开标准，不是随心而动的模糊标准，无论是定性的还是定量的。
差距8：部门职能说明书缺少上下文
用产品架构设计做比喻：在进行模块设计时，首先要明确模块的功能定位以及模块内部各个对象的职责，然后明确模块的对外协作关系和能提供的服务，最后在不同的业务流程运行时体现模块的价值。
一个部门的职能说明书中也需要明确几点内容：部门职责定位、部门内部岗位架构和岗位职责（包括部门负责人岗位）、对外协作关系（包含总部和其他平级部门）、与公司工作流程的关联关系等。
部门职能说明书中只有明确了上下文、以及在工作流程中的关联关系，运作时才会有条不紊、忙而不乱。
③破解权限困局
差距9：无明确的集团职权管理制度
职权是两资（资格和资源），不是两资（资本与私资）。不管是总部还是经营单位都要有体现为他人的服从和执行的资格明确分工，并配置相应的工作资源，最终目的是达成组织目标。认清职权的本质，削弱官僚倾向、有助职权布局、强化分权意识。当前现状可能或多或少存在着职权的问题，可能这是人的本性和素质决定的。
差距10：无明确的权限设计说明
包括对经营单位的授权说明、需要总部审批的经营单位工作事项等，目前还只是停留在口头层面。
权限类型包括总部不同职能部门的审批权、提案权、提名权等暂无明确的范围界定；针对经营单位水平参差不起的情况，缺少审核权和审议权的细分和更加精细化的授权设计方案；总部在直线权（如指挥权、协调权等）和职能权（如提醒权、督促权、整改权、奖罚权等）上也缺少正式颁布的政策、准则、标准或规定的依据。
为了推进权利的行使，同时严肃有关义务的履行，要细分权限布局，并比较正式、明确地将权限赋予出去。
差距11：权利收放受限于现状，集团层面缺少明确权利要求
授权的力度与管控模式要相辅相成，坚持授权五原则。
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如果只是授权有原则，但行权没管理，那一样会造成乱的局面。可以通过授权激励机制（如达成目标就给更多的权限）让行权更顺利。
差距12：无权限配置表和审批表
权限配置表是以事项为载体，从而评判权限总体配置情况的一览表，而审批表是针对具体事项体现权限执行的操作性表格。
针对战略与计划、组织、人事、绩效、财务、管理、对外等方方面面，有哪些事项，经营单位、职能管理部门、总经理等针对这些事项需要配置什么样的权限等缺少文件指导，所以需要花功夫把经营单位需要请示的工作全部列出，做好分类和补充，按照提交、审核、批准等流程环节把每一个事项都配置上权限。让各方的内部审批路径透明化、公开化，也利于相互监督。
同时结合上述权限配置表的要求，针对审批表进行优化和完善。
④弥补计划缺位
从公司经营管理层面来看，这个章节非常重要。庆幸的是，在全面预算管理方面我司做得还比较好，至少把握住了关键点。这里先把关键点列出来仅供备忘，再谈差距。
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差距13：缺少集团层面的全面计划管理
目前是各经营单位有自己的计划管理，集团层面欠缺。在总部能力和精力有限的情况下，短期可能也是一种比较合理的方式。但从长期发展和演进来说，如果缺少集团层面的全面计划管理，可能会存在失控的风险。
差距14：未建立全面计划与预算管理的多级组织体系
目前由财经管理部负责，各经营单位协助，没有专门的部门和岗位。虽然有序，但仍缺少系统性的职责定义，尤其是公司层面缺少对业务的理解，在实施层面计划和预算的质量提升空间依然较大，其充分性是值得商榷的。
差距15：没有“两头堵”的激励措施，全面计划和预算的准确性难保证
符合现实的情况是：各经营单位主动上报指标，各单位普遍采用保守策略，能少报就少报，即时有多报的可能是新官上任为了表决心。最后计划和预算无法达到集团要求，最后还可能出现硬性摊派的情况。
通过激励机制实现“两头堵”的方案值得借鉴，将目标指标分成多个档次，提成按档分配，达成的档越高奖金提成就越多。用两句话解释：
1.如果报低了，就按报的档发放奖金而不是按实际完成档，这样经营单位报少了就会有损失，解决了少报的问题。
2.如果报高了，一旦没有完成，则按照实际完成档的下一档进行奖金计提，相当于是经营单位因高报收到了处罚，解决了多报的问题。
各事业部为了利益最大化，在上报指标时就会进行权衡，最终会趋向于更加准确。任务档间隙不能太大，否则容易出现漏洞。
差距16：没有重视正向偏差，可能会带来急功近利的结果
针对全面计划和全面预算的准确性，也应该纳入到经营单位相关责任人的考核中去。排除公司的特殊要求外，不管是负向偏差还是正向偏差，都应该通过偏差分析会等形式认真进行根因分析并进行纠偏。这一点也是我们需要好好反思的。
最后，管理需要耐心，全面计划和预算管理需要坚持和持续的优化完善。
⑤警惕绩效陷阱
每个公司情况不一样，绩效管理方式也不同。再者绩效管理一直也是一个有争议的话题，哪个更有成效不好评判，短期有效的可能对长远发展有危害。所以这一章不谈差距，总体上我认同文中的观点，有些好的建议其实也是我们正准备实践的。
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⑥严防流程低效
公司是需要靠流程运转的，但是实际管理中的流程运行效率比较低。按照这章描述的关注点，严格来说，每一条都没有达到标准。
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差距17：流程的运行形式大于内容，但基本都安于现状。
这就是最大的问题，缺少系统整体优化路径。流程是公司和经营单位高效运营的载体，涉及到业务和管理的方方面面，是公司基础管理很重要的一部分。目前重视程度不够，是时候行动了。
⑦拒绝表单残缺
这章讲的几个故事虽然简单，但值得深思。
如招聘和离职审批时无法从表单中获取需要了解的信息，得依赖于电话或其他方式再沟通。不深入思考觉得这是很正常的事情，也很难有优化的强烈驱动。
但仔细想想，这种看似很小的表单完整性问题，确实影响到公司的效率，如果每张需要审批的表单信息都存在问题，那么各个节点累计起来的沟通成本会怎样......
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差距18：没有系统分析表单存在的问题，但确实很少有优化行动。
这个问题甚至比流程更容易被忽略，不多解释。从这堂课中获得的这种看似是细节的思考，影响的其实是大效率。
⑧遏制会议随性
这堂课的道理都懂，其实就是重视程度和执行力问题。
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差距19：会议虽然不随性，但上述要求却并没有几个能满足。
我想说的就是两个字：执行。
到这里课程基本结束了，从这8堂课的学习中分析出公司实际管理的19条差距，其实应该叫19类差距，因为有很多都笼统概括进去了。
真正要达到这8堂课中的基础管理要求，任重道远。基础管理虽发力于基底，但直接作用于公司运营和发展的核心，因此，基础管理既基础，又很高端。
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