说到创业，最直观的就是创造产品（服务）。而产品（服务）里面隐藏着的是共识，产品的产生和使用是一个达成共识的过程。
如果在一个新的领域（比如VR），大家都在讲故事，讲一个新故事，它们不存在颠覆谁，或者说没有一个具体的颠覆实体（公司），它们不需要外部的敌人，它们需要创造更广泛的共识，开辟一个新的“星球”。要说敌人，它们的敌人要么是跑在前面，要么是跟在在后面，它们都在开疆拓土，都在编制一个更具吸引力的故事，为这个“星球”寻求更多的增量，它们在发掘这个新领域的共性（基础），同时又在制造着自己的差异性，谁胜出在于它们找到的底层原则，也在于它们的细节呈现。
如果在一个传统领域，大家面对的是一个平衡市场，这个市场里的人都有自己的共识。打破平衡的不会是他们已有的思维，已有的技术。在这个领域的突破，必然需要新的思维，也必然需要新的技术手段，这个技术手段的新是相对于这个行业来说的。我们常说中国是模式创新，这个模式创新的底层是互联网技术的支撑，虽然它不太新了。
当我们用新技术重新创造共识的时候，我们要联合谁呢？我们一开始和用户建立共识，给他们比以往更好的用户体验，用户愿意和我们绑定在一起，这个共同体就形成了。在这个共同体的力量使得商家也加入进来，现在想来这是一种幸运，但是成功往往是需要一些幸运的成分在里面。
共识的形成总是要自愿的，同时共识的底层逻辑应该是稳固的，商家（经销商）是要卖货的，商家（经销商）是需要增长的，我们又为商家提供了什么样的服务了呢？不解决这个问题，这个共识的群体是不平衡的，也是缺乏动力的。这是一个增量的市场（对用户需求量来说），这也是一个存量的市场（对用户数量来说），如果这个商家的格局没有变化，那么我们也就没有价值。所以我们必然要重新分蛋糕，我们就必然联合一部分人，怎么找这些人呢，我们在边界去找，找那些新兴的公司，我们还要在核心的区域去找，找那些大公司。它们提供给我们不同的能量。我们的判断条件是什么？。。。。
我讲了很多外部共识的达成，那么什么是我们公司内部的共识呢，我们想成为全产业链的参与者服务者，从科研到产品，从产品到销售，从销售到服务，我们要知道所有的需求，我们要理解所有的设计，我们要成为一个为整个行业服务的产品。
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