实现赶超,在我看来,本质是一个认清时局,制定战略的问题。
既然是制定战略,就要先看清战略形式。
从商业的角度来说,局势无非是三种。
1 行业还处于高速发展的红利期,也就是格局未定时。
这个时候最重要的不是创新,也不是去忙着构建新的协作体系,而是勇气和速度。
虽然竞争对手已经先行,可能当前比你大10倍,但由于行业未来几年仍然有成几何增长的可能,那这个时候最重要的就是先做,比的是速度,比的是快速增长的额规模
此时牌桌上所有人的最优策略都是扩张,过早的竞争时不明智的选择。
比如当年的携程就是低估了市场规模,后续才被去哪儿网有机可乘的
2 行业进入稳定初期,各方利益格局初步落定。
这个时候虽然格局已定,但细分领域,供应链,特定细分市场仍然会有一定的空间。
此时要做的已经不是抢占先机,而是找准时机,精准定位,和差异化!
比如当年的飞鹤奶粉,本是以个名不见经传的地方小品牌,就是把握了“三聚氰胺”和“更适合中国宝宝体质”的差异化定位,一跃成为国内领先的奶粉品牌。
3 行业处于稳定的中后期,格局很难短时间内已编号,竞争进入白期。
这个时候其他各方一定会开始挖掘又深又宽的护城河,品牌,专利,技术,人才储备,市场规模,让后来者都完全没办法企及。
如果你在此时进入,最优策略是先跟随,和活下来,再等待时机。
著名的“智猪博弈”中就讲到:当格局已定时,一定要让“大企业”先去寻食,“小企业”只需要跟模仿,千万不要做“大企业”做的事。
最典型的案例就是手环市场,小米他很聪明的在苹果推出穿戴式设备“I watch”之后再推出自己的小米手环,它让大公司帮助他先“教育”了市场,从而在穿戴设备市场站稳了脚跟。
当遇到时代发生质变,比如技术进步,消费偏好,意识形态发生变化时,就是又是新的机会点
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