商业中的管理指的是“帮助（企业和员工）走向正确的方向，并且赋予动机

ManagementAccounting”翻译成“经营会计”或者“运营会计更准确。通过数字将公司发生的事情“可视化”，才是管理会计的主要内容。根据战略决定用于检测的指标。让指标数字共享并且“可视化”。经营和现场都根据数字来做决定。坚持贯彻PDCA，时刻追求提高业绩

会计分类

会计分为管理会计与财务会计两种，财务会计主要负责制作PL（利润表）、BS（资产负债表）、CFS（现金流量表）等财务报表，是内部对投资家、银行、交易客户等外部对象说明公司状态的会计；与财务会计主要面向外部对象进行说明不同，管理会计主要面向内部（公司内部）对象进行说明；管理会计的工作重点在于通过准确的数字对决定和行动的根据进行说明，取得部下、上司以及同事的认同。如围绕现在公司之中究竟发生了什么，哪些地方存在问题

与提高组织的生产性和企业价值相关的数字应该被“可视化”。而对上述内容进行测定的指标则被称为KPI。KPI是“KeyPerformance Indicator”的简称，翻译过来就是“关键绩效指标”。最关键在于对这些数字进行正确的分析，并且将其与解决问题、做出决定以及高效的组织运营结合起来

如果将企业比喻为飞机，那么KPI就是驾驶舱上的仪表盘。或许经验丰富的飞行员即便不看仪表盘，仅凭目视和经验也能够驾驶飞机抵达目的地，但一般的飞行员可做不到，差以毫厘，失之千里

管理会计的目的：

准确迅速地解决问题和做出决定（经营者层面是业务流程再设计、投资决定/事业撤退等）

让员工准确地按照战略目标执行（链家是总经理和人力部门牵头，部门执行，非管理会计主导）

提高员工的工作积极性（通过数字来提高员工的工作积极性也是管理会计的重要职责）

企业目标：在正确理解“企业的目标和经营理念”的基础上，“为社会提供持续的价值，并且与利益相关者（通过各种形式与企业产生关系的人）维持良好关系的同时创造利润、提高企业价值

要想实现目标，首先必须制定一个优秀的战略，而战略与实现战略的现场运营之间，由包括管理会计在内的运营系统和领导能力相连，或者说在下方支撑。管理会计之外的经营系统——促进战略实行的体制——包括人事制度、IT系统以及组织文化等。这些系统和体制之间需要发挥相乘效果，从而加速实现企业目标

从制造业发展而来的传统的管理会计，比较重视成本这个KPI。出于“尽可能的低买高卖”这样一个简单的想法，管理会计所想的一切都是如何精确地把握成本以及削减成本

根据战略设定KPI

选择什么样的KPI，在很大程度上决定了管理会计的成败。设定KPI时的关键就在于根据战略来进行设定，所以管理会计和战略也是密不可分

身处组织内不同位置的人，所应该关注的KPI也不同。对于企业的总负责人来说，ROA（资产收益率）和ROE（净资产收益率）是最重要的指标，但对于现场管理者来说，ROA与ROE却毫无意义。接近现场的人，比如销售部长，最关心的往往是每一个产品以及各地区的销售额

管理会计基本上都是面向内部进行说明，所以只要能够让经营者和员工理解，极端地说可以采用任何形式都无所谓。KPI可以是很创造性的，1 比如只看销售额不能看出店铺区别，生产坪效这个指标即可检测。2 还有如阿米巴”自负盈亏，追求各自阿米巴的利益最大化。提出了“差额利润”指标，指的是包含了人工成本在内的利润。传递了一个指标：“不必在意人工费，应该积极地追求包括人工费在内的利润最大化”.3. 3M将“新产品在总销售中所占的比率”作为一个重要的KPI. 

KPI不要太多，会造成成本消耗；不要太复杂，不要随意变更，要注重时效性

利润表（PL）和资产负债表（BS）

ROA（资产收益率）=息税前利润÷总资产   用来表示公司拥有的总资产的使用效率，销售额以及获取利润的数字。是对经营者进行评价时的代表性数字之一。

ROE（净资产收益率）=净利润÷净资产  用来表示净资产（股东出资与过去累积利润的合计）取得多少利润的数字。因为与股价息息相关，所以是经营者和股东非常重视的指标

测定效率性的KPI

总资产周转率=销售额÷总资产  用来表示企业的资产在提高销售额上的使用效率。

应收账款周转率=销售额÷应收账款 用来表示货款回收率的指标。与资金周转息息相关。

存货周转率=销售成本÷存货 用来表示库存管理效率性的数字。

应付账款周转率=销售成本÷应付账款  用来表示公司的采购债务偿还效率性的数字，采购负责人非常重视这一数字。

应收账款+存货-应付账款”=营运资本

安全性的KPI:

净资产比率=净资产÷（负债+净资产）净资产在总资产中的比率。用来表示财务健康性的指标，经营者和财务负责人很重视。如果这个数字过高，说明没有充分利用负债（贷款），所以这个数字并不是越高越好。

流动比率=流动资产÷流动负债用来表示公司短期支付能力的数字。

总资产/销售额增长率

战略与需要关注的KPI之间的关系

根据所处行业的商业经济模式，需要重视的KPI也会有所不同

六种商业经济模式以及相应的典型行业，还有各自需要重视的KPI

“范围经济”也可以说是协同作用，也就是通过多元化发展利用多种资产和经验来降低成本。比如尿不湿这种商品，与吸水材料在技术开发、原材料采购、生产工程、销售和市场分析等方面有很多地方可以共享人才和经验，所以与单独从事其中一项事业相比，同时从事这两种事业更有优势                                                   百度----范围经济（Economies of scope） 指由厂商的范围而非规模带来的经济，也即是当同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品所需成本的总和时，所存在的状况就被称为范围经济。只要把两种或更多的产品合并在一起生产比分开来生产的成本要低，就会存在范围经济。

“密度经济”指的是通过集中获得利润。最典型的例子就是物流成本。另外，集中还可以提高品牌认知，同时提高顾客消费的便利性。在便利店和手机营业厅、ATM等商业活动中这是非常重要的因素。--

网络商业活动中最典型的情况是，经营者与追求利益相比更重视增加用户数量和内容数量，首先构筑起行业内的领先地位，然后才追求利益

成长阶段与相应的KPI

在起步期，与商业活动本身相比，进展率、认知度等KPI更加重要。进入成长期的企业，比较重视自身在市场中的位置和成长率。进入成熟期的企业因为难以得到进一步的成长，所以更重视的是利润和营业的现金流。进入衰退期的企业彻底失去成长潜力，只能尽可能追求利润回收。KPI也主要关注利润和现金流等指标

关于削减成本

对业绩影响很小的多余经费，就是质量差的成本，应该毫不犹豫地削减。而对企业的价值创造有正面影响的成本则不能随意削减，甚至应该考虑是否追加投资。成本，除了原材料费之外，几乎都属于附加价值。只有适当地增加成本才能够提高对顾客的附加价值，如不能随意削减研发经费，因为会使企业丧失继续发展的动力

成本类型

固定费用是不管销售额如何变动都会产生一定金额的成本。包括店铺租金、工厂折旧费、正式员工的人工费等等。

变动费用，则是在短期的管理周期中，与销售额成比例发生的成本。

还有直接费用、间接费用。关注成本变化要注意区分是哪一种，比如娃哈哈生产各种茶饮料，现在成本上升，看是原材料成本（采购价格问题）还是人工成本（整个公司问题），是直接费用还是固定费用，处理方法不一样

降低成本关键要在不影响产品品质和顾客满意度的前提下进行。通过对成本进行区分，可以使我们更清楚地发现哪些成本容易被削减，或者了解在削减成本时应该采取怎样的行动。

盈亏平衡点

盈亏平衡点销售额=固定费用÷（1-变动费用÷销售额）

盈亏平衡点分析的使用方法盈亏平衡点大体上可以应用在以下三个方面。

根据将来的销售额和费用的变化，计算出最终利润会如何变化。

在采取经营上的行动时，分析该行动对收益结构会造成怎样的影响。（雇佣员工、增加办公室等的影响）

理解产品、事业、公司全体的商业模式的特性

在销售额相同的情况下，变动费率提高的话变动费就会增加，所以总费用线会随之上升。因为每售出一个商品获得的利润变小了，所以必须薄利多销。如果降价后可能获得的总销售额不能超过因为降价而提高的盈亏平衡点，那贸然降价必然会导致失败。反之，涨价虽然可以降低盈亏平衡点，乍看上去收益结构得到了改善，但实际上涨价可能会导致销量减少，所以任何事情都不能一概而论

成本分析办法：ABC

（Activity Based Costing：基于活动的成本管理），比如资源分配（如人工费）是将时间作为资源分配，，根据工人的工作内容（活动或者作业）分配，如投诉解决50%，客户沟通30%，资料制作20%等，但如果是会议室的话或许会将使用面积作为资源分配。

ABC通过资源分配和作业分配来决定分配的比率，

加入“作业”这个要素的优点不只在于能够更加准确地把握成本。通过明确某个产品都包括哪些作业，或者公司内部都存在哪些作业，还可以更加准确地找出问题和针对问题采取行动；比如2个产品成本比较，从生产-加工-运输-销售各个环节加上工时进行拆解，根据贡献对比可以看出具体哪些可以额优化。（具体例子理解不深）

局限性：ABC本来是从制造业现场的成本管理中发展起来的方法，所以在生产现场能够发挥出强大的作用，但在生产性参差不齐的行业中则难以起到同样的效果

产量会计

指会计里面加上效率这个指标，对于单位时间内的产量非常重视，不只看每个产品的利润，(更加关注效率这个指标），如单个产量来看，A产品利润600元，B产品300元，但因为生产A效率低，1天只生产100个，B一天能500个，实际来说B更能创造利润。用途：存在多个产品的时候，判断应该按照什么比率生产各个商品才更有效率，=（单个产品总收益-单个成本）/生产一个产品需要的时间  进行比较，判断谁的单位实际效率最高，

单位时间内产量越高收益性就越大。而其中最关键的就是“制约”。所谓制约，指的是在产生利润的一系列流程中，最影响效率的瓶颈部分。为了获得更多的利润，不只要削减成本还要提高生产效率，而提高生产效率的关键就在于制约。如果在生产流程中存在毫无意义的浪费（闲置），就将这部分资源全都集中投入到制约的部分提高全体的流量，从而增加销售额。

产量会计的用处：相应条件下不同产品的收益性进行比较，或者计算出应该按照哪种比例进行生产才能够取得最佳的效益，除此之外，产量会计还能够找出制约的所在，思考应该采取什么样的对策可以增加产量，提高总销售额和利润。

平衡计分表

BSC是Balanced Score Card的缩写（翻译过来是“平衡计分表”的意思），是将KPI平衡组合作为战略实行和业绩评价的工具，是一种简便的KPI组合方法

BSC一般情况下由合计20～30个左右的KPI构成，每个KPI都分属于以下四个视点之一。

“财务的视点”与战略达成相关的重要的财务数值数据

“顾客的视点”表示顾客和市场关系的数值数据“

内部流程的视点”表示商业活动的体制及状态的数值数据

“学习与成长的视点”表示革新和改善能力的数值数据

经营者和负责经营企划的相关人员在实际对战略和目标进行讨论时也可以使用BSC与战略地图。使用BSC可以将各个目标及其关系性可视化，更容易消除矛盾，提高整合性

能够促进BSC顺利展开的关键点。①领导层要明确导入BSC的目的，并且与员工共享。②制作易于理解的战略地图和BSC。③对BSC的意义、使用方法以及成果等进行交流。④培养公司内部的推进负责人。⑤让BSC与日常业务联系起来，持续进行监控和反馈。⑥利用IT系统进行适当的支持。⑦提高公正性和透明度。

适用性：与还处于创始初期前途不甚明了的企业相比，那些已经进入稳定期追求进一步成长的企业，以及没有明确发展方向想要重新构筑战略的企业会更多地选择导入BSC。小企业相对不大关注

PDCA（Plan-Do-Check-Action）

通过PDCA循环可以使事业活动更加顺畅和更有效率。通过合适的PDCA循环，可以及时对问题点进行改善，应对时代与环境的变化

假设某工厂设定了收益率98%的计划值。这就是PDCA中最初的计划（P）。当进行了一定程度的生产（D）之后进行（C）的测定，发现只达到了95%。针对这个结果思考改善方案，首先找出这3%的偏差差距出在哪里，发现是因为原料的调配存在问题。至于产生这个问题的原因，可能是因为自身的品质管理存在问题，可能是供应商因为经营恶化导致品质出现问题。针对这些情况采取的具体改善措施（A），一是在公司内部建立严格的检查体制，二是与供应商进行沟通谋求改善品质或者更换供应商。通过重复这种计划→执行→评价→改善的一系列活动，就可以在保持高收益率的同时进行生产。

PDCA的时间跨度越长，对利润和销售额等财务相关的KPI越重视，而时间跨度越短对运营方面的KPI越重视

组织规模带来的层次感

指的是有公司全体循环的PDCA，有在某个部门中循环的PDCA，还有在团队中循环的PDCA，甚至个人自己循环的PDCA。基本上来说，组织越大PDCA的循环跨度越长，组织越小循环跨度越小

PDCA几个要注意的点

准确建立P、不能半途而废、P要有一定的挑战性、保证经营层和现场员工对目标与KPI没有认知偏差

建立预算的重要性：建立计划和预算的行为本身，具有调整员工前进方向的作用。在建立和实行的过程中，与不同部门之间以及与现场员工之间的交流是必不可少的，这能够大幅促进经营层与员工相互之间的理解。在管理会计之中，建立计划和预算这种行为本身就可以提高经营中的向心力

激励性的管理会计：企业和部门需要对符合战略的KPI进行测定，并且根据测定的结果对员工做出正确的评价，给予员工晋升或奖金等适当的奖励，只有这样才能够创造出充满活力，能够取得利润的组织。这也被称为“激励性的管理会计”。

激励性的管理会计的目标，大致可以分为两个。1让员工理解和重视经营者提出的目标和战略，让公司上下都能够朝着同一个方向前进  2 提高工作积极性

设计激励性的管理会计时基本的关键点：

首先是业绩评价单位，个人还是按部门，销售不同线的成长部门还是成熟部门KPI是不一样的。

第二在思考业绩评价单位时最重要的概念就是“成本中心”和“利润中心”。所谓成本中心就是“对成本负责的部门”，利润中心这是“对利润负责的部门

控制的方法，分为“定量型控制”和“定性型控制”：所谓定量型控制，指的是通过数字能够进行定量测定的基准，也就是使用KPI。前文中提到过的通过对销售额、利润、访问次数和名片递交次数的测定来进行业绩评价的方法，就属于定量型控制

直接原价计算（多用）和全部原价计算（不明白）

产品原价是指每个产品单位中的综合成本，包括原材料费、人工费、设备的减值折旧费等一切成本。将产品原价和期间原价的区别加入到原价计算方法之中，就是“直接原价计算”。具体来说，就是将原材料费等变动费作为传统的产品原价，而人工费等固定费则在发生时就进行统计，也就是作为期间原价。

直接原价计算的好处在于，可以明确边际贡献率（销售额增加时的利润增加率）、变动费和固定费的平衡等盈亏构造，使得对不同产品和不同事业进行利润分析和业绩评价更加容易。与之相对的，对变动费用和固定费用不进行区分，全部作为产品的原价进行处理的原价计算方法被称为“全部原价计算。没有对变动费用和固定费用进行分类，所以很难把握盈亏构造，无法作为对原价进行主动管理的工具使用。