如果问企业老板最纠结的事情是什么？恐怕大多数人最纠结的，莫过于战略落地这件事情。为什么这么好的创意就是无法落地，为什么三番五次、大会小会的强调就是无人回应？为什么看起来大家为了战略拼尽全力可结果仍旧是背道而驰？
针对“战略落地”难题，任正非给出的解决方案是——“让听得见炮声的人来决策”。
“让听得见炮声的人来决策”这句话虽然是任正非最早讲的，但这种做法其实早就有了，战争年代，在共产党的部队里一直就有这样的传统。
《中国震撼世界》一书的作者贝尔登，曾在解放区生活过比较长的一段时间，他观察到解放军每次作战前，都有一个战前动员的环节，会给大家讲清楚为什么要打这一仗，准备怎么打，敌人的特点是什么等等。
如此的战前动员会，其结果是让士兵知道将军们应该知道的东西。这样做不是没有坏处，有可能一个低级军官的叛变就会暴露了作战计划，但更多的是好处，一是部队一旦失去与上级的联系，仍能将作战意图贯彻到底，二是即便部队被彻底打散了，只要遵循哪里有枪声就往哪里打的原则，很快又能凝聚起来。
学习项目通过两个不同的PDCA解决企业战略落地过程中的布朗运动现象。
第一个PDCA就是戴明提出的“计划-执行-检查-处理”。
战略落地的过程虽然比较复杂，其实也跳不出PDCA这个循环。
一位互联网公司的总裁曾说：“从过去几年来看，我们的战略是正确的，因为竞争对手的思路和我们一样，他们的执行力好，取得了成功。而我们却因为中基层执行力不到位，没能把战略落地。”
问：“你说的战略是指一个思路，还是已经成为了具体的可执行的计划？”
那个总裁愣了一下说：“就是高管们一起碰出来的思路，也通过会议对所有的中层进行了强调，具体的行动策略得中层去想啊，可是大家的执行力不足，没有做出啥行动。”
认为战略制定了就应该被执行，如果没被执行就是中基层执行力的问题，这不仅是他一个人的认知，也是不少高管持有的观点。但是，他们都忽略了一件事：战略本身不能被执行，只有行动计划才能被执行，战略如果未转化为可执行的语言，那么战略当然无法落地。
所以，要把战略转变为可执行的行动计划，进入到PDCA循环，才有被落地的可能性。
如果战略变成计划了，开始了PDCA循环，是不是就可以落地了呢？未必。几乎所有管理者都知道这个PDCA，也都经常挂在嘴边。但如果我们真正反思一下，我们的PDCA做得如何？你会发现绝大多数组织在C和A，也就是“检查”和“处理”上做得不到位，管理没有形成闭环。
张瑞敏说，管理是盯出来的。就是在告诫广大管理者，要在C和A上使劲。
中国人有句俗语叫“吃一堑，长一智”，还有一句叫“好了伤疤，忘了痛”，你觉得人在自然状态下会选择什么？答案一定是“好了伤疤，忘了痛”，这是人性，不愿意再去揭开过去的伤疤，这也是为什么PDCA中的C和A很难做到位。
通过持续不断地“复盘”让管理形成闭环，通过复盘反思成功和失败，总结经验和教训，对计划纠偏，对行动迭代，打一仗进一步，积小胜为大胜。
第一个PDCA，着力于事，专注于任务，是解决问题思维，侧重于激活和使用人的左脑。但我们也知道，事情都得靠人来完成，如果人的能量不足，内生动力没被激活，那么这个PDCA发挥的价值也极其有限。所以，我们在关注事之外，我们更需要关注人，关注人的能量提升，人的内生动力的激活，也就是要关注人的右脑，这就需要推动战略落地过程中的第二个PDCA。
第二个PDCA是“参与-梦想-承诺-氛围”。
“让听得见炮声的人来决策”就体现在这个PDCA中，接下来我们一一解读。
第二个PDCA的P是Participate，也就是“参与”
为什么参与很重要？我们一起来看一个故事。
二战的时候，美国物资紧张，政府希望美国的妇女能向中国学习，也用动物内脏做饭。担负这个任务的专家找来200个家庭妇女，分成两组，做对比实验，看看怎么做最有效。第一组叫宣贯组，以专家讲解为主，第二组叫参与组，准备食材让大家动手做，不懂的地方可以问专家。两组实验做完之后，跟踪看看各有多少人开始用动物内脏做饭，结果发现宣贯组只有3%，而参与组却有32%，通过参与带来的行为改变远高于宣贯。
团队成员一起参与，一起群策群力为达成目标贡献观点和策略，也是优于传统的“指令-服从”模式之处。
第二个PDCA的D是Dream，也就是“梦想”
在华为的员工大会上，任正非说：“2000年后华为最大的问题是什么？是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。”
聪明的老板善于将组织目标变成大家的目标，但大多数管理者却并不擅长。通过引导团队一起描绘成功的画面，点燃大家的梦想，让组织目标成为团队的共同目标。
第二个PDCA的C是Commitment，也就是“承诺”
有位叫Ligo的女老师，有跑步的爱好，曾跑过多次“半马”，也就是半程马拉松，三个小时之内跑完21公里多，这在我们这些不常跑步的人眼里已经很了不起了吧？但在马拉松这个圈子里却被称为二等公民，因为跑半马，在准备时间、投入的资源方面和跑全马相差无几，但却只能跑人家的一半。
Ligo一直想摘掉二等公民这个帽子，但连续两年都是说说而已，显然从半马到全马并不是那么容易。有一次，Ligo和两位朋友喝酒聊天，再次吹牛说，今年一定要完成第一次全马。这两个朋友已经是第三次听Ligo吹牛了，就对她说，做不到怎么办？
小酒上头的Ligo冲动之下就说，今年完不成一次全马，我就剃光头。两个看热闹不嫌事大的朋友马上怂恿她把这个承诺发了朋友圈。第二天，Ligo酒醒之后，一看微信，彻底傻眼了，500多个赞。这下不跑也不行了，500多双眼睛盯着呢。也就是在那一年，Ligo拼尽全力，押着关门的哨音，用满了全部七个小时跑完了人生的第一个全马。
这就是过程中承诺的力量，一旦建立了团队的共同承诺，既能促进团队为了达成共同目标而更有力的协同，也能让团队成员相互监督提醒。
第二个PDCA的A是Atmosphere，也就是“氛围”
任正非曾对华为的干部讲，他年轻的时候在乡下养猪，养一头猪不好好吃食，怎么办？答案很简单，多养几头抢食吃。所以任正非认为，氛围就是生产力。
通过在组织中营造出“比学赶帮超”的氛围，把传统意义上非常严肃死板的战略落地过程变成了生动活泼的比赛，让大家一起围绕挑战性目标的达成打一场赢的游戏。
这就是推动战略落地的第二个PDCA，如果说“计划-执行-检查-处理”PDCA是推进任务的规则，那么“参与-梦想-承诺-氛围”PDCA则是动力。通过两个PDCA，消除了布朗运动，帮助组织实现战略落地。
任正非在批复华为基本法提纲时说，“要在动力基础上健全约束机制，否则企业内部会形成布朗运动。”因为，有规则、无动力，企业就会死水一潭；有动力、无规则，企业就会发散成无序的布朗运动，难以形成核心能力，规则与动力相辅相成，缺一不可。
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