要时刻警惕自己所在的系统是否已经“僵化”

      我们都知道，人是关系的产物，每个人都是通过关系来塑造自我的。朋友关系、家长与子女的关系、师生关系、上下级关系以及同事关系等，这些关系都在无形中塑造不同的自我。在以上的关系当中，对一个人塑造影响最大的一定是职场系统的关系，原因也不言自明，因为我们人生的绝大部分时间和精力都是在职场中度过的。

       

要时刻警惕自己所在的系统是否已经“僵化”

    只要是在职场中的个人，他的自我必定牢牢被他所在的企业系统所塑造定型。久而久之个人自我角色也会越来越固定僵化，在同事和上级眼中也极易形成“刻板效应”。如果这个系统是不健康的，那在这个系统当中必定有部分个人充当了这个系统的牺牲品，用他们自己性格的扭曲来换取系统暂时的动态平衡。即便是从现状来看，这个系统是健康的，但如果系统是僵化缺乏弹性的，那生存在系统当中成长最快的个体必定是最压抑和最孤独失落的一群人，他们最终也会通过离开系统来换取个人的解脱，从而让组织痛失很多优秀的人才。从这个角度来看，你就明白像华为、美的、阿里这样的大企业为什么定期会搞组织变革，喜欢推倒重来的原因了。那么如何避免组织系统的僵化呢？

      我觉得首先应该是打破论资排辈的企业文化，把更多发挥的平台让给那些岗位一线的人员。企业尊老、敬老并没有错，公司可以给这些人更多的荣誉奖励，但不可以因为他们而堵塞了职场新起之秀的发挥空间。企业当中，那些有资历有名望的老员工更容易给自己贴上“过来人”的标签，也更容易对他经验之外的事情持否定打压的态度。如果这些人恰恰又占据企业关键决策岗位，可想而知这样的组织很难应对这个多变的市环境。正如马云所说，职场中对年轻人的做法切忌犯“看不见、看不起、看不懂、跟不上”的毛病。

      其次是营造宽松自由表达的企业工作环境，让人人都可以表达自己内心的想法。要达到这样的效果，作为组织的领导者需要具备两项素养：其一，允许一定的试错成本，勇于授权给有担当的下属，而且项目完成后善于组织团队做复盘总结，给大家锻炼学习成长的机会，对于年轻大胆的想法多鼓励肯定，少打压否定，即便是这个想法当下看起来是如此的荒唐；其二，善于聆听，多问问题，少给指示，一个善于聆听的领导，才会激发下属积极参与工作的热情，才会分辨出哪些下属是最有潜力的可塑之才。相反，一个到处爱做指示的领导者，永远只活在自己的世界里，久而久之会发现自己的下属做事都不带脑子，自己工作很累倒是其次，关键是下属还没有获得成长。

      营造组织中能上能下的竞争机制，让组织中每个人都明白，自己的职位是动态的，能上也能下。遗憾的是，现实中，我们看到更多的现象是“能上，却很难下”。作为一个企业的领导者，如果在你的长期映像中只有哪几个人比较能干，而且已经固化下来了。那你就要警惕你的组织中发现人才的通道可能被这几个人“屏蔽”掉了。职场中，因为自我生存发展安全的需要，很多管理者都倾向于向上级推荐能力比自己弱且听话的下属，这样久而久对组织的人才建设造成深远的负面影响。为了避免出现这样的状况，组织领导者应该创造各种变革的机会来打破这样的僵化局面，比如：定期的内部竞聘机制、组织架构的调整、自由组阁式的管理架构以及目标绩效导向的考核机制等。

    最后，作为组织的领导者要避免“外来的和尚好念经”的认知误区，以为自己的组织内部没有人才，这是“理想化”和“刻板效应”两个心理学上的认知误区。事实上，绝大多数发展比较好的企业，中高管基本上都是自己培养出来的，凡是“空降”过来的高管一般都发展的不好，因为很容易“水土不服”。其实在企业里，除了部分专业技术岗位需要借助外部专业人才之外，其他绝大部分管理岗位最好能提拔选用企业内部的人，这样做的好处是，一方面企业文化的传承和认同比较好，另一方面给了积极努力争取的人晋升的希望。

      一个人，只有保持自我足够的弹性，不被固定的自我“标签”锁死，才能对外界保持开放和包容，接纳更多的差异性，这样的人生才会幸福。同样的道理，对企业组织依然适用，一个有足够弹性的企业组织，才能应对这个多变的、不确定性的外部竞争环境，这样的企业才能走得更远。