采访整理｜云学堂
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他，就像一匹骏马，坚定而执着地驰骋在培训的田野里。
18年来，他先后经历了神州数码、李宁、万达、京东、乐视五家民营企业，从培训专员成长发展到企业培训总经理，一路走来，收获颇多，感慨良多。
2000年，马成功毕业于中科院心理所工业与组织心理学（IO Psychology）专业。毕业前到联想体系分销的联想科技实习，负责绩效管理工作，当公司改名为神州数码从联想脱离出来后，开始从事培训工作，正式开启了培训领域的职业生涯。
在神州数码：
入模子培训，在培训发展的路上启程
回忆起当年入行时的情景，马老师说：“自2000年进入神州数码，从新员工“入模子”培训项目做起，做了近四年的时间，前三年负责员工入模子培训，最后一年负责经理的入模子培训。
因为当时柳传志要求来自不同背景的人进入联想体系，必须遵循斯巴达克方阵，要有统一的文化理念和工作方式，旨在形成公司的强文化凝聚力。”
“我在神州数码在这四年工作实践中，结合管理心理学和领导力，研究和总结出一些让不同的人在培训中发生变化的方法，包括如何提升职业素养、领导力和团队意识等。比如当时设计了入模子培训的四个阶段：
第一个阶段：给大家一个小的挑战和打击。
因为很多新员工为自己能够加入到神州数码而感觉自豪。
所以，在开场时会用一个小的活动让大家迅速意识到其实个人最优并不等于团队最优，希望大家从培训开始就能有一个空杯的心态进入学习状态。
第二个阶段：分组PK。
在培训中我们设置了各种各样的竞赛活动，每个小组成员都会努力争取为小组加分。
有的人为了争分甚至会互相告黑状，或是质疑游戏评分规则。当达到这种程度的时候，有很多培训官是有点恐慌，觉得不好控制了。
我倒觉得这对于入模子培训来说是非常好的，这说明大家已经开始把自己的所有能量投注到培训中去了。
第三个阶段：跨组融合。
当小组之间的竞争发展到恶性竞争时，我们就把游戏规则微调了下，增加了一些新的做法，让每个人跳出本组去欣赏其他的组，能看到并说出别人的好处就可以获得加分。
这时大家就从竞争关系变成合作、包容、欣赏的关系，展现出友爱和力量，逐渐地融合在一起。
通过这个环节让每个人能更深刻地理解联想的文化——“跳出画面看画”，能够跳出自己的视角、小组的视角、部门的视角，站到更大的企业视角、行业视角来看待问题。
第四个阶段：萃取。
是我自己结合入模子培训所做的创新，后来一直沿用下来。
萃取，就是钢打完之后趁热浇一盆凉水，这样打出来的钢才更加坚韧，我把这个环节叫“泼冷水”环节。
这个环节是为了让大家知道现在的状况可能是短暂的美好状况，但真实的商业环境中可能并非所有的人都这么关爱你、帮助你。
之前有些优秀的毕业生在工作过程中扛不住压力，或是碰到的一些底线问题也没处理好阵亡了，或中途离开的，或碌碌无为的……让他们知道如何在残酷的现实面前把握好自己，如何在真实的环境中做好自己，并慢慢影响别人。
在三天两夜，四个阶段的入模子培训过程中，我们几乎把当时能用到的所有培训手段都用上了，这也确实为当时的神州数码能够快速成长奠定了坚实的基础。”谈到这里，马成功很有成就感。
“另外，神州数码对培训预算和引进项目上都很重视，所以那些年我们几乎把行业里面能接触到的最优秀的课程和资源都引进来，而在那个阶段我们自身的学习成长速度也很快。
当时公司想把我们培养成顾问级的讲师，专门请了西门子管理学院（SMI）来做了四天的TCCE的认证培训，这次培训于我而言，最大的收获就是开阔了眼界。”马成功为此颇感庆幸。
通过这四年扎扎实实的入模子培训工作，马成功逐渐发现了培训的真正价值，并且收获了在培训这一专业领域快速的能力成长。
在李宁：
塑造培训品牌，让培训融入企业文化
“当我看到了培训对于人的塑造与改变的价值，以及对公司的价值，就越来越喜欢上了培训。”马成功坦言。
只有发自内心的热爱，才能使他培训的路上走得越来越坚定，越来越执着。
2004年，马成功离开神州数码去了李宁，这一做就是七年。刚去时担任培训专业经理，主管级，离开时是培训高级经理。
期间，他在李宁完整地搭建了一个类似企业大学的部门，当时叫学习发展中心（Learning Development Center），包含培训和文化两个模块，他用七年的时间，把这两个模块的功能全都构建好了。
“培训是企业让员工学什么，而学习发展中心是每个员工自己想学什么。在2004年时，在李宁我们就把‘要我学VS我要学’的逻辑开始应用了。”马成功自豪地说。
用产品化思维做培训
“我在李宁的那七年，公司的营业额从20多亿一直成长到近百亿，这在传统的零售行业中是一个非常漂亮的曲线。
刚去的第一年有些被动，毕竟公司文化不同，领导也变了，我原来擅长的事情在新环境中也不一定被认可，或者施展不出来。
幸好当时的领导很包容，虽然批评我，但也信任我。当时令我最难忘的一件事情是，第一年公司给部门的培训预算是400万，最后花了270万；
第二年我们向公司申请350-400万元预算，当公司领导看完我们的培训规划后，直接拨了600万元的预算。
当我看到公司对培训的重视以及对我和团队的信任后非常感动。我们整个学习发展中心体现价值的行动就在第二年正式开始了。”
“首先是塑造部门品牌，给学习发展中心设计了LOGO，彰显李宁学习发展中心的品牌主张。借助李宁的标识“L”，用草书的人的形状作为标识，既代表了李宁公司，又代表“学习”和“以人为本”。
不仅如此，他还带领着团队围绕部门的品牌主张，以员工的视角制作了一个“我的学习，我的发展，我的李宁”的学习发展手册，让每个员工去感受到公司对他们的重视。
在手册中，有CEO的寄语，整个培训课程体系，包括分层级的学习项目，以及一些激励大家不断学习的政策，内部讲师的名录、游学项目等，形成一个关于培训的产品包。
等把这个手册发放给全公司五百多人之后，整个学习发展中心在公司内可谓人尽皆知。
老马心得：
“每到一个公司，我都会把培训部、企业大学等当做一个品牌来运作，把培训课程以产品化的方式进行包装和设计，让每个员工能够感受到公司培训部门的专业性。”
“另外值得一提的是与企业文化建设有关的项目，比如公司的年会，我们把它当作是公司战略传递的一个非常好的载体。
每年的年会是我们团队来负责的，最关键的是精心策划跟公司战略传递的价值主张一致年会的主题，并且听起来琅琅上口，这样在那种情感氛高昂的年会现场，能让很多人记忆深刻。
每年年会上，我们都会创新不同的团队共创方法来做活动。有一年我们把员工分成若干个小组，50人一组，让各组现场用半小时的时间来画一幅主题为“2008年的李宁”的油画，画出自己部门的未来愿景，等大家画完之后展示出来，特别令人震撼，每一组都非常有创意，后来将那些作品都挂在公司地下室的墙上。这样的团队共创形式，不仅让每个人都有参与感，而且非常有成就感。”
“还有一年年会，让大家用“荣耀与遗憾”来做一年的总结，把员工分成若干组，我们部门内部事先培训了一批人员，让他们到各个组里带领大家去做过去一年的回顾和来年的展望。
先回顾自己去年感觉荣耀和遗憾的地方，写出来用磁片贴到墙上；再以部门为中心谈一下新的一年最想做的三件事情。
大家做完之后，都很兴奋地拍了照片。不仅如此,我们当天晚上就把墙上所有讨论的东西都梳理成册，按照顺序分部门地整理，然后找印刷厂连夜印刷出来,放在大家的座位上。
当第二天早晨大家走进会场时，发现这本融汇了他们智慧分享的小册子,都感觉特别开心。” 通过这样团队协作的方式,在公司内部形成了很强的凝聚力。
老马心得：
“培训要想在一家公司内部快速产生影响力，就必须跟企业文化紧紧绑定，在一些大的文化活动中与培训联合起来做，才能够让公司更多的人在潜移默化中发生变化。”
在万达学院：
做有用的培训，进行动态知识萃取与管理
所谓成功者，总是能顺势而为。2011年，马成功离开李宁去了大连万达。
当时的万达集团准备成立万达学院，拟做成一个实体企业大学，在廊坊买了两百亩地，配备了宿舍、食堂、足球场、游泳馆等各种设施，真的像个大学一样。每年会有五千多名管理干部在万达学院轮番做封闭式培训。
“我算是万达学院的建设者之一，从房屋建设、教室建设，到课程体系搭建、第一个培训班的开设和运营，都全程参与了进来。”马成功为此颇感欣悦。
“万达对管理人员培养方式跟很多公司都不一样，这也开阔了我看待培训的新视角。‘万达之道’其实是通过灵魂上的触及，来推动每个人去思考要用什么样的方式工作和生活。而万达学院的校训是‘有用’，院长由业务出身的总裁陈平担任，他要求做人才培训就要能直接产生价值，即带来业绩的变化。”马成功对此理念也非常认同。
“因为万达核心的人才都是从外面招聘来的，入职后需要通过培训让他们了解万达的文化和语言，从而能够更快地融入团队，产生绩效。
而在万达，最受欢迎的是业务类的课程，所以我们精心设计了很多与业务相关的学习活动。
在学习活动中，让每个参与的学员都把自己的问题抛出来，让大家投票；同时每个人再给其他人的问题作答，再进行投票。
或是让学员以小组为单位把工作中让他们最头疼的问题拍出来，让其他人一起帮忙来出谋划策。
通过这样的方式，让团队成员之间实现智慧共享，共同成长。
因此，在万达，培训更像是一个知识萃取的过程，让拥有经验的管理者把他们的困惑，好的想法，以文字、音/视频的形式呈现，纳入万达内部的知识系统，供更多人学习，以便大家可以‘踩在巨人的肩膀上’往前走。
老马心得：
“培训部的工作不单是设计和运营培训课程，还要帮助公司把最鲜活的知识萃取出来，形成文字或音频视频，放在一个共享的平台上让更多人看到。
让每个员工都来贡献知识，同时享有知识，在这个过程中，慢慢把组织内部的经验显化出来。显化的能量越大，个人可能就越离不开这个知识系统了。”
此时的马成功，已经把培训做到了另一个境界——知识萃取与管理。
提及万达这段工作经历，对马成功最大的收获是，“让我从行动学习等培训技术，跳到了另一个培训更本质的视角，就是培训是否真的有用，是否有价值，是否能够帮到学员，是否能让学员的领导觉得培训有价值。”
在京东大学：脚踏实地走好三阶段
从2012年开始，实体经济受到了互联网的巨大冲击，京东作为互联网物流的领头羊，在2012年开始规模倍增，大量人进来之后因为能力、文化、管理水平的问题，不能满足业务快速发展的需要，于是，京东的高层决定成立京东大学。
“我2013年加入京东，可以说是一手把京东大学从无到有建立起来。领导对我也比较信任，很多工作放手让我去做。”在万达操盘过企业大学体系构建的马成功，此时已胸有成竹，做事也更加淡定从容。
第一阶段：做服务品牌
“在创办和运营京东大学的过程中，我的核心管理思想其实已经形成，第一年先给我的团队定了一个小目标，就是要做服务品牌，在内部通过服务帮助到很多部门、很多人。而且服务者要保持谦卑心态，脏活累活主动做，不争功，不求利。”
当时培训团队的很多同事不太理解这个要求，马成功跟他们分析了两个非常关键的价值所在：
“一是通过诚恳地服务，会和业务部门建立非常好的合作关系，甚至关系能近到让业务部门觉得欠我们的，之后他们就会在很多事情上会主动帮助我们。
事实证明，这种做法很有成效，京东大学当时在公司内部口碑非常好，大家都觉得京东大学的人跟别的部门不一样，服务意识特别好，从而理顺了和各部门之间的关系。加上京东大学也是掌控培训预算的部门，所以很多部门更愿意跟我们合作了。
二是我们在服务的过程中，会越来越了解这个组织的真相。第一年，我们团队经常定期去了解各部门的发展情况，看大家都在担忧和顾虑什么，擅长的是什么，有哪些资源，基本上是把组织整个梳理了一遍，然后内部再作进一步整理。”
正是这关键的两步，为京东大学后来的培训工作开展奠定了良好的基础。
第二阶段：做精品项目
服务好客户，有了良好的群众基础，只是完成了培训价值创造的第一步，要想为公司创造战略价值，还需要用心设计一些优秀的精品项目。用有目共睹的培训效果来证明你的价值。
“所谓精品，也就是与公司战略级相关的培训项目。我对团队提出的要求是第二年至少要打三到五场硬仗，一定要帮到公司在某个战略上做出突破，让这个战略的核心VP主动来感谢我们。做服务品牌一般是从下往上走，做精品则是从上往下走，先要把相关的老大搞定才行。”
因为京东大学在公司属于一级部门，能非常清楚地知道公司的战略，以及背后涉及到的部门和涉及到的能力成长要求。
“当时我带着团队去梳理每个战略对公司高管和员工能力的新要求，再加上过去一年在服务中对组织各部门探侦式的洞察，所以很清楚地知道哪一个战略更有群众基础，更容易实现。
只有基层已经蓄势待发了，领导一声令下，大家会干劲十足。如果缺乏群众基础，你投入时间再多，项目也不一定有好结果，可能会受制于许多因素，比如激励机制不到位、核心人员不匹配，都可能会使得项目进展不下去。”马成功对此颇有心得。
“后来，我们很快锁定了几个跟战略相关的培训能力成长项目，然后就跟相关的业务老大去谈，从上往下梳理。我印象比较深刻的是，帮助配送团队做‘农村电商’这个战略，‘农村电商’是京东用来制衡阿里的一个战略。
因为阿里是从三四线、五六线城市发展起来的，京东是从超大一线城市发展起来的，想通过‘农村电商’来跟阿里进行PK。
众所周知，任何一个重要的战略单靠一个VP推动很难完成，公司一旦指定一个VP负责一个战略，也就意味着其他VP不用负责了，大家都不去配合他，那这个战略基本上就难以达成了。
所以这位VP当时最苦恼的就是如何让更多的高管参与到‘农村电商’的战略中来。当时正好有一个高管的培养项目还没有确定主题，所以双方一拍即合。”
“经过精心策划与筹备，我们把高管们一起拉到河北的一个农村去，分成几个小组，让各个组以50元的成本生活一天，同时推广我们京东的电商项目。
通过让大家近距离感受‘农村电商’这一公司战略级项目推动，他们发现了各方面的问题，也体会了其中困难所在，也意识到了自己所给予的支持与配合不够。
通过这种身临其境的体验把其他的高管都拉拢了进来，纷纷为他建言献策，贡献资源，最终形成了一个高管整体参与的’农村电商‘模式。到年底时，这个战略执行得特别好，这位VP非常感激我们，亲自给我们送来了一面锦旗。”
马成功和他的团队用实践结果证明了培训工作的价值。这种价值不是别人赋予的，而是他们在助推公司战略落地的过程中彰显出来的。
第三个阶段：做 “推手”
“从第三年开始让我的团队把这些做培训的方法理清楚，通过开阅读会和年会的形式，把这些总结经验分享出来，传达到各个业务部门的培训人员手里，帮助他们去做自己部门体系内特别有价值的培训项目。这个阶段叫‘推手’，即‘赋能’。”马成功解释道。
为了激励他们的成长，每个月让他们把自己做得最好的项目以PPT形式提交上来，共享在公司的知识库里。此外，还在公司内部进行培训项目竞赛，请三个京东大学的人、三个业务端的人，一起给各地培训部门的项目进行打分，看谁的项目做得好。
在培训项目PK中获得第一名的部门，可以给部门增加一万元预算，第二名增加六千元，第三名增加四千元。
如果想在下个月反超，必须先研究一下别人做的项目。这种方式是为了让大家明白，只要在工作中创造更多价值，就可以帮助团队增加预算。
通过这个阶段的助推作用，公司里重点的优秀学习项目数量很快从五个增加到二十多个。
由此可见，分享和竞争机制对与培训团队而言，都是不错的赋能方式。”提及这些，马成功颇感欣慰。
在京东大学两年半的时间，他通过这三个阶段的培训实施和运营，以及在互联网+培训方面的创新，使得整个京东大学在公司获得了非常好的口碑，并体现出非凡的战略价值。
在乐视：
做企业学习生态，让培训从封闭走向开放
“2015年我来乐视的时候，是乐视快速发展的阶段。在乐视的这两年时间，做的是企业学习生态，在这里最大的收获是，不再以封闭的角度开看待一个组织了，而是从生态的视角来看。”马成功在培训方面的心得体会又加深了一步。
“智慧和经验是流动的，企业外边的用户也是有价值的，所以可以让用户参与到企业内部的创新与改善，让企业内部的经验、知识流到用户那里去。
企业不应有一层厚厚的壁垒，而要像细胞壁一样通透，让公司内外的信息与知识资源不断地流动。
因此，我觉得未来的培训一定要进入到用户层面和供应商的层面，帮助企业外部的细胞单元更快速成长，从而滋养企业内部。
而企业的核心知识不能只在内部留存，应该不断地向组织外扩散，从而给企业存活的环境和生意伙伴都带来更多的机会。”
在马成功的观念里，企业应该打造一个内外通透的培训部，培训部的学员不仅仅是内部的全职员工，还要考虑到企业外面的合作伙伴和潜在客户，以及你现在正在服务的用户，他们能力的提高都是在帮助企业在创造价值。
谈及在乐视这两年来的收获，他说有三个方面可以借鉴：
“第一是生态的思想，不管在企业还是人的成长中，都可以借鉴一下生物圈的特点。
刚进入乐视就发现了这一点，还专门研究了珊瑚礁，亚马逊丛林等自然现象中为什么这些物种生机勃勃，背后和它们开放的共享模式不可分割。
而现在很多企业是强调封闭的，支持独有的，其实不利于这种组织的成长。
第二是“三轮驱动”。互联网公司有个核心能力叫三轮驱动，上面那轮是老板，中间的轮是公司高管，最下面的轮是一线员工。
大多数企业是老板的轮子转的非常好，另外两个轮子不能同步。怎样推动另外两个轮子一起快速运转？
一是高手在民间，相信员工这个轮子能创造价值，给他机会，赋能给他；
二是无边界组织，把用户拉到企业内部参与到企业的一些研发项目。
第三是共创空间，让基层员工和用户不断地在一起创造新的好玩的可能性，然后在内部做孵化。”
最后，马成功总结了他18年来的培训收获和体悟：
“现在我看待培训，已经不是从人力资源部的一个培训职能看了，而是从组织发展的角度去考虑，如何推动一家公司的员工能够最大化地释放潜能，如何把公司内部的经验往公司外面去传播，帮助用户成功；
同时把用户的观点和想法引入到公司内部来，打造这种内外通透的环境。从而打造良好的公司学习生态。”
18年来，他从一个培训圈的无名小卒，成长为一个培训界众人皆知的企业大学掌门人，他用扎扎实实的培训实战，以其特有的刻苦钻研、持续探索和创新之精神，在培训领域不断深耕，积累了丰富的宝贵经验，在这条看似狭窄的培训发展道路上走出了属于他的职业成就与辉煌。
马成功
科维公司7H版权课程认证讲师，聚英教练平台资深教练，创帮帮管理顾问公司发起人，原乐视、京东、万达、李宁企业大学负责人，中国人力资源开发研究会企业人才分会常务理事
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