实体书封面
领导能力是通过联系掌握的技术。与游泳、做菜、开车等这些技能一样，领导能力也是通过练习就能掌握的技术。一个领导未必事事都要拔头筹，只要能够真正理解团队成员，在说话方式和配置方面下足功夫，就会发现在管理团队上能做的很好。
领导与成员的交流，往往属于“号召型交流”，即领导权仅能意识到自己应该如何谈话、如何表达、如何引导。当然，在想要召集众人发号施令时，这种方式也很正常。但是对于领导来说，接收信息和发出信息同样重要。领导必须要一字不漏地全面接收成员地信息。对于不能用语言表达出来的信息，也要通过观察积极地加以接收。例如，在自己说话的空隙，认真观察成员的反应，如果发现有不对劲儿的地方，就要多加注意。成员不经意的发言、点头方式、表情、举止等这些信号，对于管好一个团队非常关键。根据每个人的反应合理安排每个人在项目中的角色。
通过观察“成员在做什么的时候最有干劲儿，而在做什么时又痛不欲生”而因材施用。
首先了解成员的“1”.只有经过肌体酸痛，才能练出肌肉，同样，如果不给成员重负，使其在某种“酸痛”的状态下工作的话，成员的能力就不会得到提高。最佳负荷应该约为成员实际能力的1.2倍，对于20岁左右的年轻人来说1.5倍也行。但是，要正确认识到成员的“1”，才能对此加以适量调整。
了解成员擅长的交流方式。交流方式不能一概而论，而是要区分各种不同的方式。直接交流、打电话、发邮件等，各有优势，因人而异。
对于团队中不对劲儿的情况，在“察觉”之前要进行询问。例如，是不是交给的工作太难了、与客户沟通有困难了、有些人受不了香水太浓、有些人受不了邻桌的资料侵占自己的桌子等。在交流、沟通尤其是在做决定之前一定要询问，搞清楚本质问题。
区分杂谈和自由讨论。即使每天在一起开会，还是会出现缺乏沟通的情况。这就要求领导要特意制造用于自由讨论的时间和环境。想让自由讨论顺其自然地发生比较困难，因而推荐采取刻意营造地方式。
通过“处理难以逾越地困难”看清成员的本质。“强大的精神”在日常的观察中是看不到的，要了解成员的本质，需要着眼于他们在遇到突发的不利状态时的言行举止。将困难当作观察的好机会，反而可以让领导保持冷静，达到一石二鸟的效果。
“翻译成员的自我评价”。对于领导来说，需要在评价成员时多加一步骤，那就是在接受成员的自我评价的基础上进行翻译。尤其是对消极的自我评价比积极的自我评价更需要从反面进行解读。如果把消极的自我评价往好的方向解读，说不定可以发现成员的新才能，从而加深对成员的理解。
网友评论