前两天写的关于商业分析的文章，有朋友评价：“要都这么干，公司都得倒了。”那么，我想再补充说明一下这套知识体系的背景。
首先，这是基于项目背景下商业分析工作的相关内容，然后项目有不同类型（预测型、适应性和混合型），在不同的行业里项目呈现的状态不同。
例如传统汽车行业大多数项目属于预测性，产品的范围比较固定，一旦投资金额较大，需要较详细的商业需求评估来分析可行性来决定是否立项，很多时候选择比努力更加重要。这就是为什么，商业分析在这样的背景下如此重要了。
在像软件等新兴行业很多是适应型的项目，需求变化较大，因而定期的回顾必不可少，商业分析同样重要，只是商业分析呈现的形式不一样。可以正式也可以非正式。但是商业分析的思维方式还是必不可少的。
在理解被普遍认可的标准的商业分析工作基础上因地制宜，进行工作方法的剪裁，在我看来是完全可行且有益的。
另外值得注意的是，PMI提及的商业分析聚焦于产品的需求,不包含项目需求，但包含了商业需求、干系人需求、解决方案需求、功能需求、非功能需求以及过渡需求。
言归正传，今天复盘一下关于商业分析规划的相关知识点。
1.商业分析规划如何实施取决于所选择项目的生命周期，没有一种商业分析规划的方法适用于所有的项目，最终商业分析师需要充分理解项目特征及背景，以确保规划活动适用于情景。
2.项目在使用预测性生命周期时，规划在启发之间进行。在适应性生命周期时，部分规划预先执行，并且计划在项目和项目集过程中不断适应情况或演进发展。
3.商业分析规划及时间安排并非独立于项目管理计划活动而执行。最好需要项目经理和商业分析师一起努力、紧密合作。商业分析师开发涵盖他们所负责执行的活动的工作计划，该工作计划由项目经理纳入整个项目管理计划。
再具体看下如何进行商业分析规划。
第一，实施或细化干系人分析
1. 识别干系人的通用技术包括头脑风暴、分解模型、访谈、调查或组织模型。
2. 定义干系人特征
——态度：需要识别哪些干系人支持项目和建议的解决方案，而哪些人不支持。
——复杂度：识别项目负责度的最主要原因是多个干系人，接着是项目功能不清。
——文化：包括干系人年龄、国籍、群体、部门或组织文化。文化可能影响倒商业分析师如何与干系人沟通，启发需求，进行需求巡检，优先级排序，批准，以及变更的流程。
——经验：商业分析师应该考虑干系人行业工作经验的年限、是否为组织长期工作过，或某个干系人是否为组织的新人。这将影响倒如何确认和批准需求，以及干系人群体中参与的人数。
——影响力：干系人的影响力不单取决于级别、汇报关系或者头衔。也受商业关系、信誉、知识经验水平或者再组织中的成就等因素影响。
——地点和可用性：了解是否支持远程协同工作。
3. 分组或分析干系人的技术
——工作分析：这是一种用于在具体工作或角色种识别工作需求和有效执行所需能力的技术。通常用于创建新工作或修改现有工作。包含一系列类似工作描述、工作环境的叙述、个人所要执行的活动的详细清单、所需要的人际关系技能清单或所需的培训、学历、证书等。
——人物分析：这是一项用于分析一类用户或过程执行者的技术，是一个理解干系人需求，瞄准产品设计和每一类用户行为的强大工具。
在完成干系人特征并分组分析后，商业分析师可以选择与项目经理、项目团队及发起人进行分享的形式来记录分析结果。
第二，创建商业分析计划
商业分析计划用于记录如何执行商业分析过程，包括项目团队同意的计划决策。该计划可以是正式建立的、并经项目团队审查和批准的，也可以是是非正式的，只是简单记录团队的决策。
在制定计划时并不是所有信息都是已知的，需要做一些假设。商业分析师列出在商业分析计划文件做出的任何假设。
可以使用滚动式规划，先做高层级的规划，然后再项目活动准备要执行时做出更详细的规划。
1.商业分析计划和需求管理计划
需求管理计划是项目管理计划的一部分，描述了项目的整体需求将如何发起、分析、记录以及如何管理。
需求管理计划涵盖了产品和项目需求的规划决策。商业分析计划聚焦产品需求，属于需求管理计划的一部分。
2.商业分析计划的内容
商业分析计划侧重于商业分析成果的范围。包含一系列需要执行的活动及将要产生的商业分析可交付成果。
还包括了成功执行商业分析过程所需要的一系列角色，以及关键过程的决策，例如优先级、记录、确认、沟通、审批和需求变更的方法。
——产生的商业分析可交付成果。
——参与需求活动的角色和职责。
——需求将如何分优先级、审批和维护。
——跟踪和管理项目需求状态列表。
——如何确认和核实需求。
——如何确定确认需求和解决方案所需要的验收标准。
确定合适的详细程度
商业分析师应该避免太过拘泥于规划，当采用滚动式规划时，要考虑规划范围，并只对近期的活动做详细的计划。
——平衡灵活性和管理。
——不要为了灵活性而牺牲良好的管理实践。
3.了解项目环境
每个项目都是独一无二的，一个包含多个界面且影响倒很多商业单元的高度复杂的项目，与一个较小的且复杂程度较低的项目所需要的商业分析工作方法就不相同。
商业分析师应该分析特征，以便确定具体方法，包含但不限于以下内容：
——项目规模
——项目复杂度
——项目类型
——风险级别
——风险承受力
——干系人的地域分布
——项目时间的紧迫性
——项目的生命周期
——强制的制约因素和法律法规
——市场环境和竞争格局
——技术趋势
——可交付成果的详细程度和形式
——市场需求的时间
——分配给该项目的商业分析师的经验级别
4.了解项目生命周期如何影响规划决策
许多过程的规划决策取决于选定的项目生命周期。
预测性（完全计划驱动）
——强调最大程度地减少不确定性
——范围是预先完全定义好的
——当范围定义后，确定整个项目和时间和成本预估
——大多在前期进行商业分析，在产品开发前定义好需求
——在项目开始时确定可交付成果
——谨慎管理范围变更
——通过一次实现交付商业价值
——明确的需求和解决方案，并在整个项目不变更
——也被称为计划驱动、传统型或瀑布型
迭代/增量型
——项目被分为若干阶段，每个项目阶段着意进行重复
——在迭代种，项目工作连续执行或有一些重叠
——高层级范围在前期定义，详细范围在每个迭代中产生
——当前一阶段开始或完成时，开始定义后一阶段的范围
——产品迭代开发，同时功能增量叠加
——大部分商业分析在前期完成，小部分在项目进行中完成
——在固定迭代周期里完成需求分析
——随着项目的发展，需求和解决方案变得更加稳定
适应型（变更驱动）
——通过减少不确定性来强调商业价值
——在每次迭代更新时间和成本预估
——进行快速迭代
——早期商定总体范围，每次迭代定义详细的范围和产品需求
——变更必不可少，当提出了新的需求，这些需求列入产品未完项，然后重新确定未完项的优先级
——每次迭代交付商业价值
——频繁进行商业分析
——需要和解决方案是未知的和不稳定的
——适应型生命周期方案也较变更驱动或敏捷方法
5. 确保团队受过所选定的项目生命周期培训
6. 规划时借鉴历史经验
总结经验教训是通过项目团队讨论、分析和记录已完成项目活动反馈的一种最佳实践。通常都安排在一个主要阶段结束或项目完成之后。这些讨论可能在需求产生时或重大事件发生时频繁地进行。
在适应性生命周期项目中，回顾是定期举行的会议，或在一个工作主题完成后进行，如一个迭代结束后或一个项目阶段结束后。
回顾在看板和敏捷方法，以及在精益方法中已经应用多年。
回顾的目的是找出哪些可以让项目团队提高团队绩效的地方，团队反思成功和需要改进的地方。
这一过程往往用一个简单的问题列表：
——什么是正常的？
——什么是不正常的？
——需要变更什么？
经验教训&回顾
回顾通常以一种高度协作的方式进行，并且决策以很小的正式文件的方法执行。经验教训在阶段关卡或阶段结束时进行，如项目收尾或发生值得学习的事件时。
经验教训比回顾的频率要少，它可能由某个发生的事件驱动，而不是由固定的时间表驱动。讨论的经验被正式记录并存储在知识库中，以备将来参考。
7. 启发规划
如何规划启发活动有主语确保分配足够时间开展启发工作，当没有分配足够的时间给启发活动时，相关下游任务可能会因为商务活动而延迟。
充分规划可以发现依赖关系并且基于发现的依赖关系来安排下游互动。
8. 分析规划
分析规划通常是在启发计划一样的层级水平进行。商业分析师开始考虑哪种分析技术是最适合并满足干系人和项目需要的。
9. 定义需求优先级过程
项目生命周期影响优先级过程，例如适应性生命周期在每次迭代使用优先级排列的技术，来确定产品的下个版本所需功能。而预测性项目，在产品构造之前就先确定了优先级。
需求的优先级基于大量因素来确定，如：
——价值：首先处理能先获得较高的财务或商誉收益的需求。
——成本：基于财务成本或机会成本评估需求。
——难度：考虑实现需求有多困难。
——监管：首先处理需要遵守的法则或法律的迫切需求。
——风险：首先执行高风险的需求，从而尽早发现问题。
10. 定义跟踪方法
商业分析师应该确定在项目中需要何种级别的跟踪。高风险或更复杂的项目可能需要更多的跟踪。
11. 定义沟通方法
出了沟通内容需达成一致，商业分析师还要去了解干系人希望如何收到需求信息，以及他们希望收到信息的频率。
12. 定义决策过程
对于如何决策产生分歧时，商业分析师需要促进各方达成共识，并在进行商业分析活动之前消除存在冲突的观点。
13. 定义需求核实和确认过程
需求确认确保所有需求正确第反映干系人意图，并且每个需求对应一个或多各商业需求的过程，通过使用结构化的巡检和跟踪进行确认。需求确认确保需求正确第反映该项目的交付预期，确保创建正确产品。
14. 定义需求变更过程
——如何提出需求变更
——如何审查变更
——如何沟通需求变更
——一旦变更得到批准，如何更新需求、模型、跟踪和其他相关需求的信息
——谁负责提出变更
——谁负责进行评估或影响分析
——参与变更讨论的角色
——谁负责审批变更
15. 定义解决方案评价过程
通过评价，商业分析师确定解决方案是否达到所期望的商业结果。评价可能在实施解决方案之前或之后进行。
涉及以下内容：
——评价标准和接受级别
——进行定性、定量的评价活动
——将如何评价解决方案
——何时以及多久会进行评价
——使用的评价技术，如焦点小组、观察法、调查等
——是否需要特殊的测量工具
——如何分析和报告结果
第三，规划商业分析工作
1.确定谁完成规划商业分析工作
目前许多组织中项目经理、商业分析师（PM/BA）的未知存在多年，但很多组织正在由意识第将这一职责分成两个不同角色。
规划是项目经理和商业分析师的角色存在重叠的领域，最终项目经理负责项目管理规划并管理所有的项目活动负责任。商业分析师可以帮助项目经理完成商业分析工作。
2.建立商业分析工作计划
商业分析计划是项目计划的一种，包括商业分析过程中所需进行的工作。
1）识别可交付成果（例如高级别的需求文件、用户故事、商业规则目录和非功能需求表）
2）确定任务和活动（例如使用头脑风暴、分解模型、访谈、经验教训等技术）
3）确定任务的时间和顺序
4）确定角色和职责（例如RACI模型）
5）识别资源
6）预估工作
3.整合商业分析工作计划
4.记录商业分析方法的原理
5.与关键干系人审查商业分析计划
6.获得商业分析计划的批准
最后还是说点题外话吧。
论语里说：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得也。”
我想，理论知识的夯实是实践的基础，基础不牢靠，建起的也终究不过是“空中楼阁”，相信知识体系的力量，也要结合实践合理运用。科学地做好准备，比毫无章法地“撞大运”干活要强太多。
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