管理者的角色与技能
角色:(一)人际角色:代表人、领导者、联络者(二)信息角色:监督者、传播者、发言人(三)决策角色:企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者。技能:技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”。人际技能是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”。概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”。
泰罗的“科学管理”理论
内容:一、树立新的管理哲学,进行一场彻底的精神革命;二、按科学管理原则办事,注重管理工作的科学性:1工作定额:对工人操作的每一个动作进行科学研究,用以替代过去单凭经验的办法。科学管理的中心问题是提高效率2能力与工作相适应:注意挑选第一流的工人,即他的能力最适合做这种工作而且他愿意去做3计划职能与执行职能相分开:资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的,资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来4标准化;三、重视人的本性,并采取相应科学的管理措施:1差别计件工资制:工人磨洋工的重要原在于报酬制度不合理,计时工资无法体现劳动数量;鼓励工人完成或者超额完成工作定额;工资支付的对象是工人而不是职位2职能工长制。评析:1泰罗科学管理理论的贡献a创立了一套具体的科学管理方法b提高了劳动生产率c管理职能与执行职能的分立,为管理理论的创立和发展提供了基础2.泰罗科学管理理论的弱点a没有充分认清工人与资本家间剥削与被剥削的关系本质b片面地视工人为纯粹的“经济人”,忽视了集体的力量c 解决的只是个别具体工作的作业效率问题,并没有解决企业整体的经营和管理问题。
人际关系学说的主要论点有哪些
主要内容:1.企业中的工人是“社会人”,而不单纯是“经济人”,必须从社会的角度系统地看待职工。2.企业中除了“正式组织”之外,还存在“非正式组织”。3.管理者要树立新型的领导方式,注重提高职工的满足感。对人际关系学说的评析:贡献:1强调改变对工人的态度和监督方式2提倡下级参与企业的各种决策,以此来改善人群关系提高职工士气3设立意见箱,允许职工对作业目标、作业标准和作业方法提出不同意见4重视管理干部自身的人群关系以及协调人群关系的能力5重视利用和倡导各种非正式组织。局限性:忽视了工人的理性面和正式组织对生产率的贡献:其研究结果后来简单地归纳为:快乐的工人的生产率总是比较高。
决策过程
1识别问题2诊断原因3确定目标4制定备选方案5评价、选择方案6实施和监督
影响决策的因素;。
一环境因素:(1)环境的稳定性(2)市场结构(3)买卖双方在市场的地位
二组织自身的因素:(1)组织文化(2)组织的信息化程度(3)组织对环境的应变模式三决策问题的性质:(1)问题的紧迫性(2)问题的重要性
四决策主体的因素:(1)个人对待风险的态度(2)个人能力(3)个人价值观(4)决策群体的关系融洽程度
如何理解决策遵循的是满意原则而不是最优原则
首先要想决策达到最优,必须满足以下几个要求A容易获得与决策有关的全部信息B真实了解全部信息的价值所在,并据此制定所有可能的方案C准确预期到每个方案在未来的执行结果。但是在现实中,这些条件往往得不到满足,具体来说:A组织内外存在一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响,但决策者很难收集到反映这一切情况的信
息B对于收集到的有限信息,决策者的利用能力也是有限的,从而决策者只能制定数量有限的方案C决策所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入,人们对未来的认识是不全面的。
头脑风暴法的特点是什么?使用该方法应坚持拿几项原则?
它是一种邀请专家内行,针对组织内某一问题,经过研讨和相互启发,集思广益,而后进行决策的方法。头脑风暴法讨论规则:1、任何时候都不批评别人的想2、思想愈激进愈好3、强调产生想法的数量4、鼓励别人改进想法
计划的性质是什么?
目的性[计划工作为实现组织目标服务],首要性[计划工作是管理活动的桥梁,是组织领导控制等管理活动的基础],普遍性和秩序性,效率性。
计划编制过程
确定目标、认清现在、研究过去、预测并有效地确定计划的重要前提条件、拟定和选择可行的行动计划、制定主要计划、制定派生计划、用预算使计划数字化
目标管理法
定义;目标管理是使所有员工和努力都集中到目标上来,用最适当的方法最短的时间最少的费用取得最佳成果的一种管理方法。基本思想:1.任务必须转化成目标2.上下级共同制定目标(参与决策)3.自我控制、自我指导4.绩效考核(激励员工)。过程:制定目标、明确组织的作用、执行目标、评价成果、实行奖惩、制定新目标并开始新的目标管理循环。目标管理法的优缺点
优点;更好的管理,更清楚的组织结构、个人承诺对个人的激励作用、有效的控制。目标管理可能具有以下缺陷:(1)对目标管理的原理和方法阐述不够;(2)给予目标设置者的指导原则不够;(3)设置目标比较困难;(4)强调短期目标;(5)不灵活的危险;(6)内部交通不畅。
网络计划技术的基本原理
基本原理;通过网络形式表达某个项目计划中各项具体活动的逻辑关系,把一项工作或项目分成各种作业然后根据作业顺序进行排列,通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制,以便用最少的人力、物力、财力资源,用最高的速度完成工作。
企业基本战略的类型
基本战略;成本领先、特色优势、目标集聚。成长战略;I一体化[前向、后向、横向]多元化[同心、混合]加强型[市场渗透、市场开发、产品开发]II战略联盟、虚拟动作、出售核心产品。防御战略[收缩、剥离、清算]
波特五力模型的主要内容
五力模型是由波特(Porter)提出的,它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括:新的竞争对手入侵,替代品的威胁,买方议价能力,卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。
组织设计的原则
在组织设计的过程中,还应该遵循一些最基本的原则,这些原则都是在长期管理实践中的经验积累,应该为组织设计者所重视。(1)专业化分工原则(2)统一指挥原则(3)控制幅度原则(4)权责对等原则(5)柔性经济原则。
组织部门化的原则
组织部门化的基本原则(一)因事设职和因人设职相结合的原则(二)分工与协作相结合的原则(三)精简高效的部门设计原则
组织的基本结构形态有哪两种类型,各有何特点
管理幅度窄而组织层次多的组织结构称为垂直型组织,管理幅度宽而组织层次少的组织结构称为扁平型组织。这两种组织结构各自有其优势和缺点。
扁平型组织结构的优点是:(1)信息的沟通和传递速度比较快,从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题,并及时采取相应的纠偏措施;(2)由于信息传递经过的层次少,因而在传递过程中,信息的失真度也比较低;(3)较大的管理幅度,使主管人员对下属不可能控制得过多过死,从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。但过大的管理幅度,也会带来一些局限性:(1)主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督;(2)每个主管从较多的下属那儿取得信息,众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值的信息,从而可能影响信息的及时利用。
垂直型组织结构的优点是:(1)由于管理的层次比较多,管理幅度比较小,每一管理层次上的主管都能对下属进行及时的指导和控制;(2)层级之间的关系也比较紧密,这有利于工作任务的衔接,同时也为下属提供了更多的提升机会。其缺点是:(1)过多的管理层次往往会影响信息的传递速度;(2)由于信息传递经过的层次太多,每次传递都被各级主管加进许多自己的理解和认识,因而信息的失真可能会比较大;(3)过多的层次又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本,增加管理工作的复杂性;(4)过多的层次会使各级主管感到自己在组织中的地位相对渺小而影响积极性的发挥。
管理者和被管理者的工作内容和性质如何影响管理幅度
工作内容和性质;主管所处的层次,下属工作的相近性,计划的完善程度,非管理事务的多少。
事业部制组织结构的特点、优点和缺点
特点;事业部结构遵循‘集中决策、分散经营’的总原则,实行集中决策指导下的分散经营,按产品、地区和顾客等标志划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部。
事业部制的好处是:权力下放,有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来,集中精力考虑重大战略问题,各事业部主管拥有很大的自主权,有助于增强其责任管,发挥主动性和创造性,提高企业经营适应能力;各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩。
事业部的缺点是:公司与事业部的职能机构重叠,构成管理人员浪费;事业部实行独立核算,各事业部只考虑自身的利益,影响事业部之间的协作,一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。
动态网络型组织结构的优缺点
动态网络型结构是一种以项目为中心,通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同,有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
优点:1、组织结构更大的灵活性和弹性,以项目为中心的合作能够更好地结合市场需求来还整合各项资源,而且容易操作。2、网络中的各价值链部分也可以随时根据市场需求变动情况增加、调整或撤并。3、组织中的大多数业务可以借助于电子商务成功地实现“外包”,组织结构更具扁平化,效率更高。
缺点:1、可控制性太差。2、这种组织结构的有效运作是靠与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的,由于存在着道德风险和逆向选择性,一旦组织所依存的外部资源出现问题,如质量问题、提价问题、及时交货问题等,组织将陷于非常被动的境地。3、外部合作组织都是临时的,如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代,组织将面临解体的危险。4、网络组织还要求建立较高的组织文化以保持一定的凝聚力,然而,由于项目是临时的,员工随时都有被解雇的可能,因而,员工的组织忠诚度也比较低。
人员培训的方法;
(一)新员工的培训(职前引导)(二)在职员工培训(三)离职培训(脱产培训)(四)专业知识与技能培训(五)职务轮换培训(六)提升培训(七)设置助理职务培训(八)设置临时职务培训
绩效评估的含义和作用是什么?
(一)绩效评估的定义绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。(二)绩效评估的作用;1绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据2绩效评估为组织发展提供重要的支持3绩效评估为员工提供了一面镜子4绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据5绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。
外部招聘与内部提升的涵义及优缺点。
外部招聘、根据一定的标准和程序,从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的员工。
外部招聘的优缺点:优点:(1)具有外来优势;(2)为组织带来新鲜血液;(3)利于平息和缓解内部竞争者之间的紧张关系。缺点:(1)外聘者不熟悉组织的内部情况,缺乏一定的人际基础;(2)组织对应聘者的情况不能深入了解;(3)对内部员工的积极性易产生冲击。
内部提升:当组织成员的能力增强并得到充分证实后,被委以需要承担更大责任和更高职务的工作。
内部提升的优缺点:优点:有利于鼓舞士气;有利于吸引外部人才;有利于提高选聘工作的准确性;有利于应聘者开展工作。缺点:易形成“近亲繁殖“引起同事间的不满情绪。领导和管理的异同。
同:①从行为方式看,两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动,实现组织目标的过程。②从权力的构成看,两者也都是组织层级的岗位设置的结果。
异:①从本质上说,管理是建立在合法的,有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为;领导可能建立在合法的,有报酬的和强制性权力基础上,但更多的是建立在个人影响权和专长权及模范作用的基础上。②管理者是被任命的,拥有合法的权力进行奖惩,其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力;领导者可以是任命的,也可以是从某一群体中产生的。领导权力来源于哪些方面?
①来自于职位权力。它是因为领导者在组织中所处的位置是由上级赋予的,随职务的变动而变动。在职就有权,不在职就无权。是来自上级和组织赋予的正式权力,也称为制度权。分为惩罚权、奖赏权和法定权。
②来自于个人的权力。它是由于自身的某些特殊条件才具有的。如:领导高尚的品质、丰富的工作经验、良好的人际关系、善于关心人等,这种权力对人的影响是发自内心的、长远的。分为专长权和个人影响权。
勒温的领导风格类型理论
勒温等人发现,团体的任务领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色,领导者们通常使用不同的领导风格,这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。他们着眼于三种领导行为或领导风格,即专制型、民主型和放任型的领导风格。
勒温认为,这三种不同的领导风格,会造成三种不同的团体氛围和工作效率。专制型的领导
者只注重工作的目标,仅仅关心工作的任务和工作的效率。但他们对团队的成员不够关心,被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大,领导者对被领导者缺乏敏感性,被领导者对领导者存有戒心和敌意,容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助,关心并满足团体成员的需要,营造一种民主与平等的氛围,领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。在民主型的领导风格下,团体成员有较强的工作动机,责任心也比较强,团体成员自己决定工作的方式和进度,工作效率比较高。放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式,对工作和团体成员的需要都不重视无规章、无要求、无评估,工作效率低,人际关系淡薄。
领导行为四分图理论的主要内容
领导行为方式分为关怀纬度、定规纬度两个纬度加以描述:一是关怀纬度指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度,从高度关怀到低度关怀,中间可以有无数不同程度的关怀。二是定规纬度指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序,有高度民主的定规和低度的定规。
领导者类型可以分成四个基本类型:高关怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高定规、低关怀—低定规。
高—高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度,但高—高型风格并不总是产生积极效果。在生产部门内,工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关,与关怀程度呈负相关,而在非生产部门,则相反。其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系
领导生命周期理论的主要观点是什么?
①由科曼(A.K.Korman)首先提出、并由保罗·赫塞(Paul Hersey)和布兰查德(K.Blanchard)予以发展。②领导生命周期理论认为:领导者的风格,应当适应其下属的“成熟”程度。“成熟”程度主要是指成就动机、承担责任的意愿和能力以及与工作有关的学识和经验等。③领导者的行为应当随着“成熟”程度作相应的调整,这样才能进行有效的领导。根据任务行为和关系行为这两种领导维度,可以分为四种领导方式:
指导型领导(高任务-低关系),领导者定义角色,告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。推销型领导(高任务-高关系),领导者同时提供指导行为与支持行为。参与型领导(低任务-高关系),领导者与下属共同决策,领导者的重要角色是提供便利条件和沟通。指导型领导(低任务-低关系),领导者提供不多的指导或支持。
双因素理论的主要内容和意义是什么?如何应用
内容:赫兹伯格他认为企业中影响人的积极性的因素可按其激励功能不同,分为激励因素和保健因素。A保健因素。保健因素是指和工作环境或条件相关的因素。赫兹伯格发现保健因素主要有十个:①公司的政策与行政管理;②技术监督系统;③与主管的关系;④工作条件;
⑤薪给;⑥与同级的关系;⑦个人生活;⑧与下属的关系;⑨地位;⑩工作安全。B激励因素。激励因素是指和工作内容联系在一起的因素。赫兹伯格认为激励因素主要是5个:①工作富有成就感;②工作成绩能得到认可;③工作本身富有挑战性④职务上的责任感;⑤个人发展(成长、晋升)的可能性。
意义:它把传统的满意—不满意的观点进行了拆解,认为传统的观点中存在双重的连续体:满意的对立面是没有满意,而不是不满意;同样,不满意的对立面是没有不满意,而不是满意。
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