高德拉特博士写的《目标》里面讲到，罗哥所在的工厂机器人效率很高，但当钟纳问了三个问题之后，罗哥却迷茫了。
钟纳的问题是“企业是否赚了更多的钱？”“企业的总成本是否下降？”“企业的总库存是否下降？”得到的答案是否定的。
这让罗哥很抓狂，这不应该啊，明显就是一个管理悖论啊。效率越高，怎么会没有价值？没有意义了呢？
很多人部门负责人都有一种错觉，以为某种方法效率很高的话，那么对实现企业总目标肯定是有效的。却不知道，反而存在一种这样的现象，某方法越有效，对实现企业总目标越不利的情况。
高德拉特博士表达的观点就是：局部的优化如果对整体的优化没有贡献，那么局部的优化就是一种浪费。比如产量的提升，一种方法是利用现有的资源与人员，通过方法的改善来提升生产效率的方式提高产量，对企业总体目标是有利的。但如果采用增加人员，增加开支的方式来扩大产能，那这个产能的增加就可能是对企业总目标是无效的。
这个例子不太恰当，举另外一个例子，比如在物流管理领域，运费与储存费用之间效益背反原理，即储存费用的节约会导致运输费用的增加，运输费用的节约会导致储存费用的增加。因此，单独哪个项目或环节的成本下降，对物流总成本下降可能是无意义的，有时候，为了使物流总成本下降，反而应该适当增加某些环节的费用，而不是费用下降。
高德拉特博士在《目标》一书里表达的核心观点就是你首先要确定好你的真正的目标，即对实现总目标有价值的那些目标，作为企业来讲，目标永远只有一个，那就是赚钱。一个企业如果不能赚钱，那么讲得再好也没意义。因此，企业里的各个部门、各个环节、每个人的目标都要为这个总目标服务。尤其要管理者明白一个道理，他所在部门的目标如果对实现企业总目标没有价值，那他的目标就没有意义，说明他选错了目标。
对工厂的日常营运而言，用来表达目标的传统指标似乎派不上用场。钟纳开发出一套不同的衡量指标。
这套衡量指标一方面能充分表现出赚钱这个目标，另一方面也能从中开发出工厂的基本营运规则。这套方法共有三个衡量指标，就是有效产出（Throughput）、库存（Inventory）和营运费用（Operating Expense）。
第一个衡量指标是有效产出，有效产出就是整个系统通过销售而获得金钱的速度。
第二个衡量指标是库存，也就是整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。
最后一个衡量指标营运费用，就是系统为了把库存转化为有效产出而花的钱。
由于企业是分部门进行管理，越是规模大的企业，部门分得越细，部门数为量越来越多，久而久之，部门负责人与部门人员只知有部门目标与个人目标，而不知道有公司总目标，于是，为了争取企业内有限的资源与权利，很多人无限强调本部门目标的价值，打压、贬低其他部门目标的价值。于是，企业内斗、内耗就开始了，最后的结果是企业破产，人员解散。
其实，正确的做法应该是这样，每个部门负责人问自己一个问题：“本部门应该做哪些工作？公司才能因为我们的努力付出而赚更多的钱。”这样你就会找到正确的目标，否则你就会迷茫，不知所措，怎么努力都无济于事。部门中的每个员工的个人目标亦是如此，在部门职责范围之内，个人应该做好哪些任务才可能使公司因为你的努力付出而更赚钱？那么，这才可能是你的个人目标。
只有这样，企业内的各个部门、各位员工才是真的在为一个共同的目标而努力。
其实，不仅企业管理如此，其他事情亦然，我们无论做任何事情的时候，不要走着走着就忘了初心，忘记了当时开始这项工作的目的与意义。
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