最后你提到，降低人会费招来很多客人，此事让你感到困惑。我想你会有这种想法，可能是因为你只考虑到用服务的品质决胜负，价格贵或便宜并非自己关注的重点吧！问题是，我认为你这样想是不对的。这种事业本来不应该靠入会费决胜负，但是降低入会费能招来客人也是好事，那代表客人认为对你的设备而言，你的定价相对便宜，这是可喜可贺的事呀！这是个需要口碑的生意，因此即使人会费降低，也能让人会的人保持高的素质，这也是个好方法，不需要因此担心。请你重新思考这个问题。改进时当然也会有风险，不过请拿出企业家的勇气，勇敢向问题挑战吧！我认为你深具经营才能，一定能成功的。【塾生提问之二】投入新市场的条件是？我在居住的县内经营汽车玻璃的修理与销售，最近因为休旅（RV)车流行贴有色窗纸，因此又同时销售这项产品。公司创业16年，目前拥有4家店铺，年营业额约5亿日元。我从事的行业可以说是原本就独占市场的玻璃业界中最受限制的业种。目前我们坚守关系企业独占的经营方式，因此无风无浪，安然度到今天。我对会计很外行，幸好可以交给妻子处理。老天庇佑，目前除了最新开张的一家店铺之外，另外三家的税前盈余都能确保10%以上。制造商和税务人员都感到惊讶“没看过像你们这样能成长的公司”，对此我真的很感激。因为我的目标在于无论如何，都要在2000年使营业额达到10亿日元。假使只在自己的县内营业，规模终有一定的极限，因此一定要进军其他县市。问题是眼前存在着价格破坏、竞争激烈的环境。因此我想问您，如果我想朝其他地方发展， 到底应该如何应对环境的变化？有关环境变化，请容我进一步说明。我从事的行业在需要量增加的背景带动下，一直顺利发展至今。眼前遇到的第一个变化是价格不断降低，导致以往总是换新玻璃的客户，开始要求用二手玻璃。此外专门收购旧车加以解体的中古车商也利用二手玻璃加入市场。这些回收业者的加入，也让竞争的激烈程度加速进行。第二个变化是美国的玻璃修护液“Repair”与修补技术进入市场，导致价格较高的挡风玻璃销路受阻，因为修补的人多，更新的客户减少。如果要往其他地区发展，对具有紧密上下游关系的产业特色的我们而言，最大的问题是与那些背后有大资本支撑的当地企业的竞争将变得激烈，而恶性竞争将会使成本效益更加恶化。请就本公司目前的情况，给予指教。【塾长回函】利润由采购开始你为了让营业额增加，想前往外县市发展。但是在低价竞争的市场环境下，以及一旦往外发展，难免与当地大企业面对面竞争。届时竞争势必过于激烈，您一想到这些总是很担心，因此迟迟不能作决定。首先，你似乎对降低价格一事感到疑惑。事实上商品价格不断降低是理所当然的现象。这并非只发生在你的业种，因为有关价格控制的限制趋于缓和，几乎所有行业都陷入价格被破坏的局面，因此只要是生意人，都需要面对这个问题。我认为，如果你到现在还能维持10%的利润率，就不需要太害怕价格下降的问题。或许正好可以搭上低价格的浪头朝前推进。做法是亲自拜访全日本所有的渠道，将品质最好的东西以更便宜的价格彻底铺出去销售。还有，你必须快速地到各地的旧车处理工厂考察一圈。我相信日本有很多这种工厂。要完全掌握在哪些地方可以买到很多便宜的二手货，可以买到哪些种类的二手货，其中也包括进口的商品。你必须将上述重点调査得一清二楚，然后研究出对手根本无法追踪的采购技术。任何事也都有以下的共通点“利润由采购开始”。如果想由营销获得利润，就必须由采购计划开始下功夫。因此自古以来，大阪商业中心的主要商家，都是由店主自己负责进货。换句话说，卖货交给店长，进货由老板自己来。如果进价过高，再怎么会卖也赚不了多少利润，采购价格当然是越来越低才行。我想这样的理论，在你往其他地方发展时一样有用。实力较强的地方大企业的确可以先选到好地点开店，然后大量进货以压低价格，对中小企业的你而言，的确是一大威胁。问题是—时的低价倾销很难持久，等到利益出现赤字就得喊停。因此我说胜负的关键不在售价或倾销，而是在你能获得多少利润。因此，你不需要用正规厂家的新产品打头阵，可以用二手的玻璃加上便宜的加工费作为武器。为了达到获利目标，你应该亲自去寻找更便宜、可以得到更多利润的供应商。我想这就是你往外县市发展时，能够利用的首要工具了。但是我也留意到你有一个问题，你说有一家店仍处于赤字经营，又说你本人不懂会计。我想无论何时都可以让你的妻子和税务人员教你。“不懂会计”是不行的，你一定要下工夫学好会计这门功课。你既然想往外县市发展，就表示要朝多店铺经营迈进。因此每一家店都必须做到财务独立，也就是说每一家店铺都有独立的损益计算系统。如果不能趁早建立系统并纳人管理，即使投人市场获得成功，公司整体也无法维持高收益的发展。这是你要做好经营所需的第二项重要工具。最后一项工具是人才的培养。如果你朝多店铺经营发展, 无论就经营或人力的角度衡量，都需要大量能够委以经营重任的人才。因为你无法一个人到处走动，因此需要教育、培养能完成你所交代任务的人才。开始人才培养之后，就需要建立人才考核系统。无论多么值得信赖，只要是人都有弱点，一定要定期考核，确认哪些人是值得信任的，然后才开始信任和重用他。因此，在培养人才的同时，就需要开始做人事管理了。第一是用采购来应对低价竞争；第二是为每家店铺架构独立的财务系统；第三是人才培养与人才管理。如果以上工具配备齐全，就不必害怕到外县市发展时会遇到的困难了。最后还有一件事，你说税务人员和你的客户称赞你“经营出这么优异的企业”时，一方面觉得“备受鼓舞”，一方面也谦虚反省自己。我认为，你如果更自信些会更好。并非所有的汽车玻璃修理商都可以创造10%的盈余，因此我不觉得你只是因为赶上时代潮流所以成功。希望你拿出勇气，继续向未来挑战。【塾生提问之三】向海外市场进军的成功秘诀是什么？敝公司是蒟篛（魔芋）制品的制造商，目前拥有21名员工，年营业额约6亿日元；我是第二代，目前担任业务经理并实际负责经营。此信的目的是想请教您，像我们这种零星小企业，如果要投入海外市场，应该留意哪些要素才能成功？目前因为以熟食为主的家庭料理需求减少，蒟篛业的市场以每年5%的程度逐年缩小；另一方面，原材料价格不断上涨。问题是即使原料价格上涨，成品的价格还是受到破坏，大型超市的进货价格数年来平均下跌了3成，由整个业界分食的 市场大饼也缩小了。过度竞争的结果是，价格从未提升，几年来不少业者纷纷宣告倒闭。在此环境下，本公司拟定了向中国市场进军的计划。进入中国的理由：第一，可以制造出品质更好的商品。因为中国的云南省有品质非常高、在日本几乎找不到的材料。第二，可以节省材料费和制作经费。即使加上进口关税，进口成品到日本来销售，成本仍可以比原来价格减少30%。第三，可确保材料的稳定供应。因为当地已经可以做好由栽种到采收一条龙的作业管理，价格平稳，材料的供应也很稳定。第四，可以进人中国市场。事实上蒟篛在中国可以做成素食、汉方药材，运用范围比日本还广。我认为三年之后就可以以上海、香港为目标入中国市场，我已拟定具体的计划。日本四家企业将合并起来，计划投资1.5亿日元，本公司预定出资4000万日元。人事布局上，由本公司人员出任总经理与技术部经理，然后在当地招募100名员工。经营十二条第一章 经营十二条我是刚才承蒙介绍的稻盛。青岛市人民政府和稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司共同举办“2010 稻盛和夫经营哲学青岛国际论坛”，有这么多中国企业家和日本盛和塾的塾生参加， 对此，请允许我表示深切的感谢。在讲演之前，请允许我向筹备这次论坛做出辛勤努力的青岛市人民政府、武铁军市长助理以及有关各位，表示由衷的谢意。在各位的大力支持协助下举办的这个盛会，现在只剩下我的讲话了。两天来，听了几位中日企业家的经营体验发表和讲演，听了专题讨论会诸位的发言，我非常感动。同时，这么多中日企业家在百忙中抽空汇聚一堂，为把企业经营得更好，认真地互相学习。这样的场景也让我深为感叹。在座各位企业家如此认真地经营企业、直面人生，我应该给大家讲些什么话才好呢，我感到很烦恼。在今年 6 月召开的“经营哲学北京报告会”上，我以“经营为什么需要哲学” 为题，谈到“企业经营，哲学不可或缺，为此经营者必须提升自己的心性。”人们一般并不认为哲学以及人生观有多么重要。但不是别的，正是哲学决定了经营和事业的成败。想把自己的公司搞好，让员工幸福，先决条件是经营者必须提高自己的思想水平和精神境界。这是我上次讲演的主旨。通过上次的讲演，我想大家已经理解了哲学在企业经营中的重要性。今天我想论述指导企业成长发展的具体的经营要诀。我把迄今为止在京瓷和KDDI 的经营实践中切身体悟的经营的原理原则归纳为十二项，称之为“经营十二条”。今天我一项一项来解释这个“经营十二条”。一提经营，人们常望而生畏，许多复杂因素交叉叠加，似乎难上加难。或许因为理工科出身的缘故吧，我想只要着眼事物的本质，经营企业可以说相当单纯。比如，世上有各种各样的现象，如能将驱动这些复杂现象的原理抽象出来， 那么一切其实都是单纯明快的。复杂现象复杂理解，事情反而难办。在研究开发领域，必须具备将复杂现象简单化的能力。企业经营也一样，只要领会了其中的要诀，也就是原理原则，经营企业就决不是什么难事。我所思考和归纳的经营要诀，在福布斯 500 强企业京瓷和 KDDI 的经营中，由我亲身实践并证明了它的有效性。现在，在日本代表性企业日本航空公司的破产重建中，为了让企业干部理解并实践这些原则，我每天都不厌其烦地向他们作解释。另外，我认为无论是中国还是日本，经营的要诀、经营的原理原则都一样，不会因为国家地区不同而不同。下面要讲的经营十二条，立足在“作为人，何谓正确”这一最基本的观点之上，所以我认为它超越国境、超越民族、超越语言差别，普遍适用。我开展的“盛和塾”的活动，旨在向年轻企业家传授正确的经营思想。这个活动不仅在日本，现在已经发展到中国、巴西和美国。我讲授的内容中，被这些海外企业家塾生奉为圭臬之一的，就是这个“经营十二条”。现实中，有一位巴西的塾生信奉这“经营十二条”，忠实地贯彻实行，结果他在巴西被称作“香蕉大王”，经营着一个巨大的香蕉产业。“经营十二条”的每一个项目，决没有什么复杂难懂的内容。但是，正如上面所说，“经营十二条”的有效性和普遍性，已为事实所证明。它就是经营的要诀。希望大家务必相信它的力量，深刻理解、认真实践“经营十二条”。下面就逐条讲解“经营十二条”。第 1 条：明确事业的目的和意义——树立光明正大的、符合大义名分的、崇高的事业目的。为什么要办这个事业？这个企业存在的理由到底在哪里？当然有各种各样的情况。但自己创办事业的目的及意义必须明确地表示。有人为了赚钱，有人为了养家，这些并不错。但仅靠这目的，要凝聚众多员工，齐心协力办企业，是不够的。事业的目的、意义还是尽可能以高层次、高水准为好，换句话说，必须树立光明正大的经营目的。要让全体员工拼命工作，缺乏“大义名分”，事实上行不通。“原来我的工作有如此崇高的意义”这样的“大义名分”，如果一点都没有的话，人很难从内心深处产生必须持续努力工作的欲望。我在创办“京瓷”时，就遭遇了“事业目的究竟是什么”的重大考验。当时的我，还不懂这一条经营大原则。“活用自己的制陶技术，开发新品，借以问世” 就是我当时对事业的定位。那时的日本世风，轻视技术，尊重学历乃至学阀，对人的实力并不予恰当评价。为此，我对自己初次就职的公司大失所望。因此，新公司“理直气壮、以稻盛和夫的新颖精密制陶技术问世”就自然成为经营目的。一名技术员，一个研究者，有了自己的公司，终于可以将潜心钻研的技术成果发扬光大，当初的喜悦心情，难以言喻。但想不到，创业后第三年，竟招致青年员工们的反叛。公司设立第二年，招进了 10 多名高中毕业生，经过一年的磨练已成生力军。突然他们持联名状，向我集体交涉。状书上写明每年最低工资增幅、最低奖金，而且要连续增长到将来等等。要求我予以承诺并做出保证。当初招聘面试时我曾明言：“公司究竟能成何事，我自己也不知道，但我必定奋力拼搏，力争办成一流企业。你们愿意到这样的公司来试试吗？”。他们明白我的话，明白我事先并无承诺，但仅过一年，就来联名状，并威胁不答应条件就集体辞职。新公司正缺人，他们已成战斗力，如果走了，公司必遭损失。但如果他们无论如何都固执己其见的话，那也没办法，就算公司从头再来吧。我不肯妥协，明确答复“不接受你们的条件”。公司创办不足三年，我自己对公司前途仍无确凿把握，对将来的描绘，只能是“全身心投入，总会有所成就吧”这样的程度。为了挽留他们，要做出缺乏自信的、违心的承诺，我做不到。谈判从公司谈到我家，僵持了三天三夜，我这样对他们说：“作为经营者我决不只为自己，我倾全力把公司办成你们从内心认可的好企业，这话是真是假，我无法向你们证实，你们姑且抱‘就算上当也试试’ 的心情怎么样，我拼上命也要把事业做成，如果我对经营不尽责，或者我贪图私利，你们觉得真的受骗了，那时把我杀了也行”。这样熬了三天三夜，推心置腹， 他们总算相信了我，撤回了条件，不但留下，而且倍加努力，埋首工作。当时这些造反派，陆续都成了“京瓷”的骨干，这是后话。但这一事件深深刺痛了我，让我意识到了企业经营的根本意义，成了我转变经营目的的契机。此前的企业目的是“技术问世”，对公司前景的展望，不过停留在“只要废寝忘食地干，饭总能吃饱吧”这种水平之上。我在七兄妹中排行第二，乡下亲兄弟尚且照顾不及，又怎能保证进厂不久的所有员工，包括他们的亲属的终生幸福呢？可是员工们却提出了这样的要求。这次艰难的交涉，让我从内心深处理解了员工的愿望。我开始意识到企业经营应有的真正目的。这目的既不是“圆技术者之梦”，更不是“肥经营者一己之私腹”，而是对员工及其家属的现在和将来的生活负责。这次纠纷教育了我，让我明白了经营的真义是：经营者必须为员工物、心两面的幸福殚精竭虑，倾尽全力，必须超脱私心，让企业拥有大义名分。这种光明正大的事业目的，最能激发员工内心的共鸣，获取他们对企业长时间、全方位的协助。同时大义名分又给了经营者足够底气，可以堂堂正正，不受任何牵制，全身心投入经营。此后，我将“在追求全体员工物、心两面的幸福的同时，为社会的进步发展做出贡献”作为“京瓷”的经营理念。因为企业作为社会一员必须承担相应的社会责任，所以这后一句也必不可少。企业创建不久，就转变并明确了事业的目的、意义，明确了公司的经营理念， 这真是幸事。尔后 40 年，企业的一切发展，都不过是贯彻这一正确经营理念的必然结果。
网友评论