哈佛商学院的教学没有课本，都是案例研读。案例研读的确是一种学习的好方式，这周的两个案例，作者研读的本意是解释商业中的如何做“断舍离”，但万变不离其宗，我在这两个案例中依旧能看到了这个世界的基本规律：熵增，和非连续性。
人人都知道断舍离是减法，都知道一句话叫less is more，但这是绝对的好吗？什么情况下more好一点？为什么有的时候减法就是做不下去？我想通过整理这篇案例研究的内容和自己的想法，好好回答下这几个问题。
回答每一个问题，都需要设立边界，这个问题（怎么做商业上的断舍离）的边界是：
1. 你已经取得了一些成功，但这种成功难以持续。
2.你想变得简单，但不知道在什么时候变简单。
3.你不确定在变简单之后，你能否获得新的优势。
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早期的西贝，不在商场，开在大酒楼，2000平米的店，100多道菜，大桌子，大包房。有地方吃饭，有地方表演节目。这样的规模，很显然是难以扩张的。从2001年，到2010年，一共也就开了20家店。
对一般的中餐企业来说，因为从食材到制作到服务流程，过于复杂和难以复制，因此规模化并不能带来边际成本的降低，反而会越来越高。
西贝后来怎么做了？
1.搬到商场，缩小面积。从2000到300平米。
2.减少菜品，从100到40道。
3.淡化地方风味，装修简约。西北村落文化被淡化。
结果可能你们也知道，后来的西贝，营业额从5个亿到43亿，200多加店，1万6名员工，规模之大，以前想不到。
那么问题来了，为什么2001到2010这10年，断舍离做不了？非要10年之后才能做的了呢？
等会再说，再看看诺基亚。
在乔布斯开启了智能机时代之前，功能机厂商都是通过机海战术赢得竞争的，就是说，用户有什么其他需求，就多开发一种手机。有音乐手机，运动手机，商务手机。鼎盛时期的诺基亚有400多款手机。现在听起来很可笑，但那个时代，这种策略就是奏效的。
后来苹果发布了iPhone，一款手机打天下，完成了商业策略上的断舍离，简单和少，似乎就是苹果的象征。但为什么现在的苹果不再精简和少，但一样成功？
到底什么时候可以断舍离？
答案是：在结构性机会出现的时候，也就是有大的技术性发展和突破或者行业格局变动的时候。
为什么运营了10年，西贝才断舍离？为什么10年前，苹果可以一个机型打天下？
2010年，时机成熟了：随着中央厨房，供应链（尤其是冷链），物流等技术的发展，中餐企业终于可以像麦当劳那样在全国连锁化经营了。断舍离除了需要做减法的策略之外，还需要一个结构性调整的完成。
2008年，移动网络带宽逐渐成熟，手机软件市场开始萌芽，于是有了智能手机成熟的条件，这一年开始，IOS和安卓的平台基础设施逐渐完善，才有了苹果断舍离，一个机型打天下的机会。
断舍离听起来简单，但也需要一个结构化调整结束的时机。
还有一个问题在于，为什么断舍离之后，大家还会在一个稳定的市场里继续走向更加复杂的老路？
因为熵增，这个世界是熵增的，是不断从有序走向无序的一个过程，在这个过程里，我们和无序对抗，但无法改变这个底层规律，但每一个对抗的过程，都会制造一个又一个非连续增长。这也是为什么，大规模的增长，都是非连续性的。
这也回到了第一性原理学习时的两个基本概念：熵增，和非连续性。
回到开头的问题，什么时候断舍离，什么持续复杂的策略？
1.在“复杂”不能带来竞争优势，而且可能阻碍成长的时候，需要断舍离，但这个时候，只有意愿不行，需要一个结构性的窗口期，两者同时存在，才能真正的断舍离，这也是为什么很多跨越性增长的失败，不是企业不行，是时机不对。
2.在市场稳定的时候，做加法，也许可以创造更多的竞争优势，但同时，要关注核心技术的发展，甚至不遗余力的去掌握核心技术，等到下一个结构性调整窗口来的时候，可以实现非连续性增长。
先写到这里，输出的确是有用的，我在写这个笔记的过程中，想明白了为什么智能手机的窗口期快要结束了，老罗还非要去做手机。
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