讲创新不能不谈颠覆式创新，颠覆式创新五年前还是非常新的概念，现在已经成了一个互联网的热词了。马克思说：人的本质在其现实性上是一切社会关系的总和，你不是一个孤立的个体，你是你一切社会关系的总和。企业是其赖以生存的价值网的某一节点，不管人还是企业都生活在一个网里。
价值网与颠覆式创新
什么叫价值网？《创新者的窘境》里有这样一段话：真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者，管理者只是扮演一个象征性的角色。企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网，这个管理者应该建立一个组织，与这个价值网进行资源对接。一个好的组织结构，它的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。一个失败的企业的组织结构，是管理者按照自己需求设置的。
谈颠覆式创新，为什么要先谈价值网？因为很多没落的企业，在自己的价值网上依然是优秀的，只是它依附的价值网过时了，搭载在新的价值网上的企业，实现了自己的颠覆式创新。就好像你是你社会关系的总和，你的社会关系哺育塑造了你，同时他们也锁定、限制和束缚了你。一个企业成就与自己不同部门和它衣服价值网之间，资源与资金的输入输出，但它赖以存在的价值网，也会锁死这家企业。马化腾说：“也许你什么错都没有，只是老了。”很多没落的企业，也是什么错都没有，只是它的价值网过时了。
计算机行业的价值网更迭
我先讲一个古老的故事，其实是一连串古老的故事。1940年代，世界第一台计算机UNIVAC（通用自动计算机）被研制出来，这一伟大产品被认为是专为科研工作而设计的，因此对企业级商业市场毫无兴趣。1950年左右，UNIVAC的公司市场调研结论：到2000年，电脑的销售量将达到1000台。为什么会出现这样额市场预判？因为它是基于自己的价值网做的预判，而UNIVAC的公司的价值网就是为顶级科研服务，从这个角度而言，它并没有错。IBM和其他早期的美国计算机一样，也是专门为科研设计的，但是不同的是，IBM积极拥抱了企业对计算机的强烈需求，它其实用的就是UNIVAC的技术，但是为会计工作做了优化，所以IBM公司叫国际商业机器公司，靠着服务会计起价。
十年以后，UNIVAC仍然拥有当时最先进的计算机，但是IBM却几乎拥有了整个计算机市场。因为大家选择了不同的价值网，你可以认为IBM颠覆式创新，颠覆了UNIVAC的市场，UNIVAC的价值网在科研，而IBM公司的价值网在商业企业。80年代，有句话说，“任何公司向IBM业已占据的领先地位直接发起挑战都无望获得成功。”而PC出现了，苹果电脑诞生了，联想诞生了。后来的故事，就是我自己亲身经历的故事了，中国出了联想。1997年联想电脑在中国市场打败IBM、惠普、康柏位列中国市场占有率第一的时候，乔布斯返回苹果不久。2004年，联想收购了IBM的PC业务，成为了全球PC的老大。IBM曾经是神一般地存在，而PC行业皇冠上的明珠ThinkPad被联想摘下了。
苹果手机现在是手机行业皇冠上的明珠，如果有一天，小米把iPhone买了，一举成为全球手机行业老大，那成就和2004年联想收购了IBM的PC业务是类似的。2004年，联想的杨元庆做到这件事的时候，只有40岁，雷军40岁才刚刚创办了小米，所以杨元庆在40岁就已经取得了一个较高的成就，但是之后的几十年，他一直被牢牢地锁死在PC的这张价值网里，借错了移动互联网。大家都说雷军是劳模，极其勤奋，如果说我还见过一个勤奋程度不逊于雷军的人，那就是杨元庆。杨元庆以一个中国本土企业，去整合高贵傲慢的IBM全球资源，两年的时间，持续两个星期飞三个洲，睡觉都在飞机上，下了飞机就开会，还练好了英语，用英语直接管理IBM分布在全球的经理人。可见价值网的力量多么强大，即使像杨元庆这样超级优秀的人都难以挣脱。
价值的三大要素
混沌大学的李善友教授是专门讲颠覆式创新的，他对价值网的解释是：价值网里，至少有三个角，一是客户，二是对手，三是投资人。这就是三个核心力量，加上其他千丝万缕的牵制，牢牢地捆住一个大企业。为什么IBM没有推出小型计算机？因为它的客户是大型机构的核算和数据处理部门，不需要小型计算机，他们因为服务客户而错过了另外一个大的增长。IBM没有进入小型机，因为背后的价值网是顾客决定的，企业第一目的是生存，生存必须获取资源，而资源是顾客提供的。客户是我们最重要的资产，但也可能是我们最主要的创新盲区。所以资源分配流程其实不是管理者定义的，而是来自价值网中的客户需求与对手挤压，并不是有技术、有人才就什么都能做。
价值网里的第二个要素是对手。在江湖里做企业，很多时候对手对你的刺激是直接刺激，生物学说共同进化，两个人与其说是竞争，不妨说是跟竞争对手构成一个网，我恨你，你恨我，互相作为参照物，谁也离不开谁，眼里全是竞争对手。比如360公司2011年上市，2012年全力以赴做搜索，在这之前是周鸿祎与李彦宏十一年的缠斗，这在周鸿祎最近出的自传中有提到。但事实上，我们应该警醒，我们会被思维遮蔽，真正缠住你视野的，有时候不是客户，而是你的对手。所以，放下贪婪、愤怒，这也许真的要靠智慧。价值网里第三个要素是投资人。我想所有的创业者尤其是上市公司，对此深有体会，这也是为什么窝窝团要上市的时候，美团说谁先上市谁就输了，因为资本所要求的增长是个魔咒。
联想2014年财务报告很漂亮，但之后股价就大跌，为什么？因为没有达到分析师预测的增长。股市是一个很丑陋的游戏，增长是一个魔咒，所有企业都丧失在里边，只有10%的企业能够维持良好的增长势头，而只有2%的企业长期超过市场绩效。在资本的增长压力下，大公司很难进入小市场，李彦宏说过，对于百度来说，低于1%收入比例的市场是不看的。埃隆·马斯克做特斯拉的时候，电动车的销售额占据大型汽车厂商销量的不到1%，所以大型汽车厂商会因增长魔咒的控制而眼睁睁地放任了特斯拉的崛起。而小市场一旦启动指数级的爆发增长，大公司就再也追不上了。
组织心智
很多极其优秀的公司为什么失败了？管理的书一定会告诉你是管理出问题了。但是写《创新者的窘境》的克里斯坦森的说法是，良好的管理恰恰是他们未能保持行业领先地位的最重要的原因。所以，所谓管理得好的公司，往往是与现有价值网的紧密对接。响应现有客户需求，紧盯对手，满足投资人，所有的弦都绷得高效、流畅，没有冗余和浪费，管理得无比完美。整个公司的管理设计，都是为了高效服务现有价值网，公司的资源配置如此，公司的组织流程的设计也是类似，公司财务评估的方式更是如此。然后就这样长期循环下去，资源要这样安排，组织流程必须这样才合理，财务评估要按照这种价值判断，以上因素加在一起，这是什么？这就形成了“组织心智”。联想是我的第一份工作，我19岁就在联想上班，我对这家公司有很强烈的情感，当年它要做手机的时候，我就知道没戏，因为我了解这家公司的“组织心智”。
一系列在这个组织里无比合理的决定，让这家曾经伟大的企业，无法从现有的PC价值网中逃出来，一个组织的心智模式定下来就真的很难改变，像我们的基因一样看不见，但决定组织的整体思考方式。这也是为什么新经济给了我们这些没背景，只是琢磨用户体验的人机会，我们的机会就是看到新崛起、新展开的价值网。因为如果是一个新的增量市场，意味着这是一个新的价值网，传统老企业，它的组织心智不一样，所以它没法和你一样去做出反应，因此我们创业者充满机会。iPhone开启了移动互联网，iPhone是第一台智能手机吗？当然不是，诺基亚早就开始了开发智能手机，并且智能手机开发得很好，但是诺基亚对手机的定义是通信产品，iPhone对手机的定义是互联网手机，是移动互联网的终端，看上去是一样的产品，但代表了完全不同的两张价值网。
联想从PC到移动互联网叫做遇到了非连续，诺基亚曾经是手机霸主，遇到了苹果也叫遇到了非连续。什么是非连续？就是整个社会在发展，整体社会能力升级，新的需求被释放催生新的价值网。传统企业在它传统的价值网里依然可以生存，例如联想依然是PC价值网的霸主，但是它在新的价值网里是边缘企业。新崛起的价值网，才是新大陆。什么是颠覆式创新？颠覆式创新最重要的标准就是是否开启了一个新的价值网，你是不是到了“新大陆”。也许它刚一开始很小，不到传统企业的1%，1990年新浪来跟联想谈合作，我们会感到很奇怪，当时它显然不如《计算机世界》《计算机报》，但是它是新的价值网。特斯拉刚启动，不到传统汽车厂商的1%，iPhone一代刚发布，包括微软的鲍尔默在内的整个硅谷，都对它冷嘲热讽，但是它一旦开始就不可逆。
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