对于很多企业来讲，在面对市场和环境不确定的时候，是很难去定三五年这样的中长期目标的，撑死了也就是有个大概的愿景看看，大多数企业还是会落到当下的短期目标，也就是当年的“年度目标”。
“年度目标”怎么定？在现实中同样是一个困扰很多企业老板的问题，要么不知道该定什么，干脆回避；要么就是直接上业绩目标，然后往下压，结果业绩达成没达成倒是不一定，但是企业内部越来越乱，没有成长起来。
企业定一个年度目标的时候，应该说，是给企业一年的发展定一个方向，指导员工每一天的工作。
这要怎么做到？
首先目标得是来自于市场、客户和未来的，比如，未来我们要想活下去，必须干到多少的规模，要有多少的利润，要有什么样的能力和团队？要有什么样的营销能力、创新能力、技术水平？
目标不是基于现在团队的能力定一些可以完成事情，而是为了在未来能够生存下去而不得不设定的数据。这是来自企业老板的判断，因为只有企业老板才最清楚全局的市场客户情况，最清楚企业自己的成本结构，清楚自己的财务情况，经过全盘的核算，来定一个让自己能活下去的目标，哪怕这个目标超过现在的团队能力，但这就是需要大家一起努力去挑战和超越的。
这是经营性的业绩目标，这个要有，得保证企业能活下去，或者赢得竞争优势；当然还需要资产目标（过程性目标）。
什么意思呢？你要获得业绩目标，你的团队技术能力是不是得过硬？业务流程是不是得没有问题？产品品质是不是得高？交期是不是得保证不延迟？成本是不是得控制？还有环境、士气等等，这些是实现最终业绩的土壤。就像任正非说的，既要收割更多的粮食，也要把土地给养肥了，而这些“资产目标”就是把土地给养肥的目标。
所以，不能光有业绩目标，否则最后会把大家的力量都给榨干的，追求业绩的同时，也在培养团队、培养人、建立企业的系统流程能力等等。
【资产目标】根据企业自身的情况，每个企业都有需要提升的内部资产目标，比如创新能力、按时交期能力、成本控制能力、团队士气等等，这些是过程，是达成最终结果的因素，企业也需要把它们当成年度目标来达成，以提升企业的系统能力。
第一，是德鲁克在《管理的实践》一书里提出来的，任何行业的任何一家公司都共同拥有的关键目标有8项：
市场地位、创新、生产力、实物和财务资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、企业的社会责任
第二，是TPQDCSME
T (Total)：总量、销售额和利润
P（Productive）：效率
Q (Quality)：品质
D（Delivery）：交期
C (Cost)：成本
S (Safe)：安全
M (Moral):士气
E（Environment)：环境
年度目标，是核心经营者综合内部财务情况、外部竞争情况得出的当年要达成的目标，意思是，只有公司达成这些目标，公司能活下来、员工能成长等等。经营者在制定好了目标以后，要能够给员工描述清楚，如果这些目标达成，那么是一种什么样的景象，比如业务能力、工作的成就、收入、家庭生活等等，这些都要能够进行一个比较具象的、生动的、场景化的描绘。
当然，定好目标不是说就万事大吉了，真正的考验才开始：定方向、算策略。当然这里一般指的是给业绩目标定策略，因为业绩目标更加关乎生死，也更加模糊，很难找到线索去制定策略。
企业定了业绩目标是当年应收要达到500万，那怎么达到呢？这就是一个方向问题，也是一个策略问题。这同样是高层需要做的事情，要形成一个能达成这个目标的方向和策略。
比如说，我印象中听说过董明珠的一个经历，他当年在销售格力空调的时候，经常是在经销商的店里面一待待很久的，做什么呢？就是帮经销商做改善，总结方法然后教他们怎么卖得好，后来他帮很多经销商赚了很多钱。所以后来经销商很愿意找他要空调，因为找他要空调能卖的很好，能赚很多钱。
这其实是董明珠想出来的一种销售策略，这是什么？这就是方针，就是策略。就是你定了一个销售目标，你要怎么达到，你得有一个方向和策略。
在华与华，这就叫做“战略重心”和“决胜点”，决胜点就是其中最重要的一个“重心”。比如他们在给恰恰做咨询的时候，恰恰的目标就是要实现坚果品类的第一，那么他要怎么达到这一点呢？华与华抓住的方向、策略或决胜点是什么呢？就是包装和广告，因为影响消费者购买快消品的核心就是广告和包装，接下来就是怎么行动的问题，涉及到你的专业能力了。
在这个阶段，你的目标就要转化成：要想这个目标能够实现，我要在什么地方投入资源，不管是钱还是人，因为只有集中力量打歼灭战才有可能赢得胜利。
这是打仗时最核心的原则，如果我能找到攻击对方的核心的1个重心，也就是一个决胜点，那么我就可以集中自己的力量，安排行动、会战去攻下这个战略重心，我也就赢了，剩下的就很容易处理。
比方说，一般来说，对于客单价比较低的快消品（尤其是10元以下的），包括饮料、日化洗护用品、调味料等等，这些商品因为单价比较低，消费者哪怕买错了也不会心疼，所以不会想着仔细斟酌一个东西是不是真的好，所以大多都是看自己熟不熟悉、喜不喜欢、甚至就是包装好不好看，他不会为了要不要买一瓶饮料去为问自己的朋友意见的，没有人那么闲，几千块的手机、几万块的电脑、几百万的房子是非常有可能的。
那么对于做这一类业务的公司来讲，他们的战略重心一般在什么地方呢——广告（让消费者熟悉）、包装（在货架上被看见、被拿起、被购买）和渠道（身边的大小超市都能找到你）。而决胜点，也就是最重要的一个重心，每一家公司都不一样。
比如说，老干妈是不做广告的，因为他的定价比较低，用陶华碧当你的说法就是“你价格比我高，没人买；价格比我低，你活不下去”，所以，老干妈当初是一个低利润的商品，那么他也就只有钱分给经销商，而没钱分给广告媒体，所以他的“决胜点”其实是在渠道商，也就是要在各个市县的大大小小的超市货架里面，都能看到老干妈，那么他的行动也很清晰就是铺渠道，构建好经销商的网络和关系。
企业要根据自己的情况，来确定当年自己的战略重心，比如自己已经有成熟的经销商网络了，而且也维持的不错，如果商品的利润率比较高，分给经销商的情况下，自己依然有比较好的利润空间，那么为了规模和市场占有率，可以去投广告，分一部分钱给媒体，来让消费者更加熟悉自己，来打开销售。
以我以前待过的一家小企业为例，老板根据自己的财务情况以及对企业各条业务线的了解，他可以定一个营收目标，这个营收目标的意思是，只有今年有这样的收入，企业才能撑下去，也就是这是一个事关当年企业生死的目标。
那么这个目标要达成，要在哪个地方投入资源呢？这也就是战略重心和决胜点，找到那个最有可能实现这个规模营收的业务或者业务组合，以及每个业务或组合要用什么策略来实现，这个就是方向。
我们知道经营也就三件事情： 定方向（战略、方针）、资源配置最优化、激活人，方向策略定好了也就是怎么配置资源、怎么激发人的积极性了。
这样子一来呢，我们就定好了方向，这个目标是有老板出的，需要有行动的影响力；而方向呢，是经营高层出的，也就是如果业务方向错了，那就是高层负责的，而普通的中层、基层员工，只要安心用自己的专业技术来把这个方向落地就可以了，这是企业当中不同角色比较合理的排布。
第三个是落地，包含了行动课题（关键动作）计划安排。
所有的目标和策略，都要转化成具体能做的行动。比如你要提升销售额到5亿元，达成这个目标的策略和方向是用“经营改善型销售策略”，那么具体到生产部门，他的行动是什么呢？是不是得想我要怎么增加产能来应对你的销量，这就是一个行动课题了？也就是我要做什么动作来达成这个目标，这就把抽象的目标，落实到每一个部门具体要做的行动，也就是关键动作。
这个阶段的行动课题或者关键动作的形成，一般都是通过问题解决型的QCstory来实现的，比如内容部门要提高产出量，那么就可以通过这个流程来找出方法和形成具体的动作。再接下来，就是把自己部门的动作纵向安排到每个季度、每个月、每一周、每一天。
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