这个周末，在樊登读书APP上学习了一本书
——《横向领导力》
横向领导力最重要的支点，就是沟通。对应的方法，是请求同事跟你共同解决问题的方法。
讲述者从一个案例入手，叙述了宝洁的一名助理品牌经理，为了让飘柔品牌进入三四线城市所做的协调和努力。他花了大量的时间跟公司各部门沟通寻找信息，在制定出策略导向之后，他就找研发部、生产部、推广部.....最后开发出飘柔9.9成功打入三四线城市。这位助理品牌经理离开宝洁以后，加入了麦肯锡，现在是麦肯锡的资深合伙人。
横向领导力，指的是在没有更高职权的时候，跟他人合作完成艰巨任务的领导能力。
职业深井，指的是部门各自为政、互不关联、员工只听从最上面的领导者，层层传递信息和指令，导致跨部门沟通异常困难。
（1）
这本书让我想起了这些年在手术室的工作经历，它们仿佛就是同一件事。
回想起自己三十年的职业生涯，在病房时，每个人在某时段内，负责几个病人的从头到脚的治疗护理，工作有操作规程，按部就班，只要按标准完成工作，完事儿走人即可。
对于其它科室，似乎和自己没啥关系，大约隔了一个银河系。
这其实就是一口幽暗的职业深井！
破局应该来自近三年，越来越多的多科室、多部门合作同时做一件事情，有时是抢救病人，有时是完成项目。
但是，抱着事关己、高高挂起心态的人仍然大有人在。过程中，强调
“这件事不归我管，跟我没关系”
“我尽力了，是谁谁谁不配合”
“都没闲着，出现这样的结果我也很无奈”
的想法比比皆是。最后归责时，如同秋后的毛毛雨，似乎每个人头上都落了一点，都被雨淋了，又谁都没淋湿。
当雪崩来临之时，没有一片雪花是无辜的。
但假设这次雪崩的结果，是以病人的生命为代价，哪一片雪花能心安理得！
（2）
单位在做某中心建设的一个项目，项目宗旨主要集中于危急重病人的急诊急救。进行了大半年，一直没有病人成功进入该中心的流程。
为此，主管领导多次召集相关科室开会，讨论分析为什么符合条件的病人那么多，却总是进不了某中心流程的原因。
因为涉及到的科室非常多，几个科室的病房、B超室、影像科、检验科、功能科、手术室、驾驶组、后勤科、设备科等黑压压坐了一屋子人。
中心议题只有一个：如何能让病人在入院1小时之内进入手术室，并划开皮肤进行手术抢救！
这就是一个典型的需要横向领导力的应用场景，核心地段就在手术室。下个小节，我将介绍的是，一个手术室护士长如何践行罗杰.费希尔的《横向领导力》。
为了描写方便，以第一人称叙述。
（3）
多次的会议，并没有找到彻底解决问题的有效方法，最接近的一次，病人入院到划皮是1.5小时，仍然进不了流程。
我只参加过一次这样的会议，就敏锐地嗅到问题的核心所在：
同一段时间，没有得到充分地运用！
每个时段上的人看上去都非常尽责，但又都过分强调了自己负责部分的重要性，重局部、轻整体。
我立刻找到主管领导，共同梳理流程核心目标，并申请协调各科的授权。
这个中心建设中所有节点的相关人员，都是这个团队的成员，只能有一个目标——在1小时内让病人进入手术室划皮开始手术！
得到授权后，我又找到首诊病人的科室，和科室护士长梳理接诊病人后的各个时间节点，了解他们科室日常处理病人的先后顺序，梳理在哪些时段上大约需要多长时间，哪些是困难的、容易耽误时间的操作等等。
访谈后我发现，有两个方面的处置十分不科学，浪费了时间不说，还吃力不讨好。
一是送病人检查顺序
二是术前准备的部分操作。
之前，送病人做检查时，医生让先送检查B超，护士就先送B超检查；医生让先送检查CT，护士就先送检查CT。而这两个检查，分别占用的时间都不少，如果病人是CT检查可得出致命阳性体征的却先导引做了B超，或者B超检查可得出致命阳性体征的却先导引做了CT检查，结果就是轻则进不了中心流程，重则耽误了时间枉送了病人的性命。
耽误时间的另一个重要原因是术前准备的部分操作的困难性。
护理方面的，有导尿、抽血、剃头、手术物品准备等操作；
医生方面的，有知情同意谈话、输血同意谈话、危重病情谈话、麻醉知情同意谈话等必不可少的程序。
上述每一项，都各自需要不少时间，时间就这样一分一秒地过去了。
核心原因找到就好办了。
在和科室统一了认识——
进入中心流程有效救治病人——后，我立刻跟科室提了几条建议：
一，护士在送病人检查之前，务必多问一句：病人的受伤部位是哪里？确认后，伤到头颈胸的，选送检CT；伤到腹部的，先送检B超。无论在哪个科室查到致命的阳性体征，汇报医生后迅速中断其它检查，立即绿色通道送往手术室。
二，关于术前准备工作，如导尿、抽血、剃头等，如果病房里操作困难，立刻送手术室请求协助，由手术室兜底这些工作。
三，人员分工合作，谈话、准备手术、准备麻醉、抽血、导尿、剃头同步进行，可以节约大量时间。
四、科室成立该中心小组，平时加强关注和学习中心建设工作，遇到急救病人立刻进入角色，参加抢救，空出来的岗位由替代方案人员补上。
梳理结束，病房护士说了一句话：我们只知道埋头做事，从来没有想过这些事情，都是医生让做什么就做什么。
就在沟通结束的当天晚上，夜班急救病人顺利进入中心流程，入院40分钟划皮手术。
第二例，入院30分钟划皮手术。
第三例，入院24分钟划皮手术。
（4）
横向领导力的基础是沟通，策略是有一个统一了共识的清晰目标，而核心，却是要有一个人协调各方力量和资源，才能形成合力、撬动地球！
很多人，偏安一隅，埋头耕耘方寸间的一亩三分地，便以为天下太平了。
殊不知，我们已经来到你中有我、我中有你的时代，没有谁可以置身事外。
一个拥有横向领导力的人，以目标为导引，可以上天入地无孔不入，每个利益相关方都是资源，都可以调动使用，直至达成目标，最后，利己达人。在他眼里，这个世界上的问题，都可以通过沟通来解决，如果不行，就换个角度再试试。
这样的人，如果是高阶领导，安排下去，得到结果顺理成章。而如果是普通人，或者职级较低的人，如何请求或者协调更高职级的人，共同完成艰巨的任务，需要的就是：
横向领导力！
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