业务领导大部分精力在“事为先”，昨天我大概捋成了“5+1”的结构：业务、战略、机制、执行、解决问题及信息对称。“人为重”是管理者也关注的，即便耗费精力不是那么多，因为人员管理实在绕不开，人与事交织在了一起。根据这次访谈，根据关注优先顺序梳理成“3+1”的结构：识人用人、人才发展、团队管理及自身学习。
1、识人用人：快速发展中的企业，人员招募是个关键工作。用人部门提需求，HR部门推动流程，共同参与面试，由用人部门定夺取舍。实际过程中普遍的反映是对“人才的综合素质要求高”，就这一条，我自己觉得是“没有特别想清楚需要什么样的人”的另一种说法。确实，通过看简历、背调、几轮面试及笔试，在短时间内可以判断谁不合适，但无法判断谁就一定合适。所以，识人固然需要提升技能和积累经验，人员进来之后的100天是识人用人的关键阶段。切忌犯“蜜月综合症”，觉得好不容易看对眼，有不切实际的预期，也会有极高的容忍度，反倒错失了上来就带着识人的目的去用人，尽量做到人尽其才人岗适配。在初期，社招和校招还不一样，前者关注胜任与否短期内要上手自我证明，后者关注归属感团队的接纳、培训、文化等要素将是重点。一旦人员开始步入正轨，管理者势必要关注人才上升通道的问题。
2、人才发展：即便现在人员就职周期有缩短的趋势，但是胜任岗位的人才还是很关注这个周期里自己可以上升到哪个阶梯。学习成长是一回事，硬性的加薪升职挑战更大一些，往往也是个人与组织发生矛盾冲突较多的场景。如果通道有规则也有，往往就会有“爬格子”的感觉，按部就班，熬年头混资历；如果完全看个体业绩情况，自由裁量空间大，又容易出现整体失去规划，一时一地的评价，从长远看未必严谨平衡。对业务负责人来说，当然拥有人事晋升权是极好的，能激励人留住人；但放在集团层面来看，容易产生混乱失控的局面。所以现实中业务领导需要需求软性的激励手段，动态调动人员积极性，而不是将人的工作全部交给HR来负责。在事情上观察人、调动人是业务领导的一项主要工作。因为个体差异性强，权变的处理方式是必要的，如果一定要抽取共性的原则，我们发现，有一种人员始终会站在上一个层级要求自己，这样的人员自我驱动强，业务领导花的精力也少，如果都是这样的员工自然省心，但可遇不可求。[偷笑]
3、团队管理：一群人如何在一起工作，有分工有协作，按道理可以规划得很清楚。但实际上每个人的工作质量、效率会有差异，因此还不能在一个平面上静态考虑，需要从人才梯队角度立体考虑。所以绩效考核与人才盘点就是业务领导必须要参与的重要环节，对于高潜后备的重点关注与培养是面向未来的人才资源布局，还真不能缺什么就补什么，内部培养起来的人员从文化、人脉到忠诚都会更好些，当然这样的方式也让大家更有盼头，是组织的关键激励机制。当然，因为有“大鸡小鸡”的问题，没有比较就没有伤害，可一旦有了重点培养对象，其实对团队动力是个巨大的影响因素，好与不好，真得把每项工作做踏实了才行，人员的选择看什么，如何在组织内宣传引导，业务领导如何平衡成员对自己时间精力的需要……诸如此类，件件事情夯实了系统化的效果才会出来。
4、自我学习：业务领导谈得较多的还有自己的学习与成长。业务在变需要学习，人员在变需要学习，组织架构的调整需要有更高的站位，战略前瞻性的要求对自身更是巨大的挑战。但是，公司往往忽视了对业务领导的培训和培养，相信自学成才，主要靠实践摸索来积累经验。在我看来，业务领导未必都是学霸，因此在企业中搭建分层分类的培训体系时，确实不能忘记这批基数少但极为关键的管理者，甚至要资源重大倾斜。当然，在时间和内容方面都面临不小的挑战，嘴上说要学习，到了培训现场就打电话回邮件忙工作的领导也还真不少。一年一次脱产培训，全年碎片化学习的持续推动，也许是个可行的折衷方案。
虽然大家都在说事情靠人做，以人为本，人才是企业持续发展的终极力量。但花在人员上的时间精力还是不足够，如果原因在于业务压力，那么根子可能还在于业务领导在具体业务上卷涉太深，靠他人完成工作的目标还远未能实现，归根结底，整个业务板块如果对业务领导能力和经验依赖很重，企业发展的瓶颈就很快出现而且还短期内无解甚至越陷越深。️清醒
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