让顾客成为生产线最重要的一部分

上世纪50年代的日本，像现在一样，缺乏各种天然资源，还以生产劣等货物而被众所周知。在战后一片废墟之上，日本必须输出货物，以换回食品和设备，这场战役，只能以质量取胜。对日本的最高管理者而言，这是一项前所未有的艰苦挑战。从那一刻起，让顾客成为生产线的一部分，成为日本工业界的共同目标。

在生产一线，经常会听到这样的观点：追求质量，产量就要落后，而要追求产量，则一定会牺牲质量。在戴明看来，这其实是由于不了解质量的真义，以及不知道如何达到质量目标的缘故。

1980年3月23日，东京立教大学津田义和博士写信给戴明，表达了他在北半球花了一年的时间，访问了23个国家的许多工厂的感悟。西方工业国家常用可见的数字来衡量质量水平，以至于达到某一程度，他们就满足了，因为这些数字很难令人相信进一步的改善会带来更多的经济利益。就像有人问起：我们可以把追求质量的努力降到多低而不至于失去顾客呢？这个简短的提问用词里，充满了对质量的误解。这是当时美国管理界的典型误解。相比较而言，日本人却勇往直前，直接专注于改善制造程序，而不关心各种衡量数字，结果不但改善了生产力，降低了成本，其高质量的产品还雄霸了全球市场。

管理团队对未来毫无规划，对问题也无先见之明，造成人力、材料、机械工时的浪费，这些都使得生产成本与售价节节攀升，最终由消费者承担。消费者不会永远甘于补贴这些不必要的浪费，其必然的结果是市场消失，员工失业。而市场失利与员工失业并非是应有的宿命，也并非无法避免，这完全是人不谋臧的结果。

改善质量的责任，必须落在管理团队身上。用一个永不止息的改善计划，逐步降低不良产品的百分比。先谈质量，才会获得真正持久的生产力，“成本”只是结果而已。质量改善了，就会减少浪费在人工与机器上的时间，将其转化为产出更好的产品与服务。质量改善之后，会产生一连串的积极反应：更低的成本，更有利的竞争地位，更快乐的员工，更多的工作机会，更丰富的社会物质供应。

戴明认为：“急功近利“，“只重数字目标式管理”，“形式化的年度考核”，“没有目的和整体观的质量奖”，“不懂背后理论的观摩或所谓标杆式学习”等都是”浪费”。

一位买了不良产品的顾客抱怨一次自己的遭遇，便可能生成几何倍数的负面传播效应，以及无法计算的损失；而一位对产品满意的顾客赞美一次所购买的产品，也将会带来几何倍数的业务量攀升，进而逐渐收获市场美誉度。

让顾客成为生产线最重要的一部分，才能真正赢得市场，赢得未来。戴明已经用助推日本工业崛起的事实证明了这一点。