在中国手机行业乃至整个商业史上，小米是一个神奇的存在。它曾经横空出世，从2010年设立开始，三年就创造了从0到100亿美金营业额的奇迹，以及2014年成为中国手机市场销量第一。然而，由于众多强劲对手的迅速跟进而自身创新乏力等因素，小米从2015年开始盛极而衰，从中国第一、世界前五迅速滑落到中国市场5名开外、世界排名8名以外。但小米毕竟是一家战斗力极强的科技公司，在舆论环境捧杀和棒杀的起伏中再次发力，2016年推出了划时代的小米Mix旗舰机以及强大的生态链，并且从2017年Q2开始业绩大幅反弹。借助小米创始人雷军的话说，在手机行业历史上，业绩大幅下滑之后能够强劲反弹的公司，只有小米一家。
2017Q2全球手机销量及市场份额榜，小米增速最高
那么，诺基亚和摩托罗拉等巨头都没做到的事，小米如何做到呢？除了小米Mix、小米6等新品大幅提振品牌知名度和产品竞争力以外，更重要的原因是小米迅速弥补了过度依赖线上营销而忽视线下渠道的短板。用雷军的话说，忽视线下是小米犯过的最大错误。据有效统计，电商等线上渠道在所有商品销售中的占比仅为10%-20%左右，在2011-2014这几年智能手机普及过程中增长空间还很大，此后就逐渐饱和，因此依赖线上的小米增长乏力。另一方面，线下渠道以及三四线城市和农村市场，占据了80-90%的市场份额，还有巨大的空间，因而深耕线下的华为、OV等品牌受益巨大。此消彼长，小米在与这些友商的赛跑中迅速被甩在后面，就是自然而然的事了。
众所周知，线下的店面装修费、租金、人工等成本远高于线上。以小米成本定价、薄利多销的模式，在线下渠道会面临远远大于华为OV等高毛利对手的成本压力。那么，小米如何在扛住高昂成本的同时保证线上线下统一价格，并且借此实现销量大反弹呢？接下来，我们就来详细分析小米新零售模式的秘密。
雷军对新零售的定义：
“新零售，就是更高效率的零售。我们要从线上回到线下，但不是原路返回，而是要用互联网的工具和方法，提升传统零售的效率，实现融合。” -- 雷军
如果说上面这段话比较务虚、不好理解，那么翻译成人话，就是：
新零售的小米Style，就是用小米擅长的互联网效率打造独特的线下渠道，增强“体验性”和“即得性”，获得高于友商传统线下渠道的竞争力。
1. 体验性：消费者在线上很容易获得商品信息，但是体验性差，比如衣服无法试穿，手机不能试玩，电视不能试看，隔着电脑手机屏幕看，远不如拿在手上把玩或者近距离试用，等等。
2. 即得性。从消费者心理角度讲，花钱买了东西就想马上拿到手。但即便商家从就近的仓库发货，快递也需要一天甚至几天时间，消费者拿到新商品的兴奋感打了折扣，远不如在店里看好试用满意，就可以马上付款拿走。
“平效”是小米新零售的核心
什么是平效？顾名思义，平效=每平米店面产出的年营业额。据统计，目前全世界专卖店平效最高的是苹果专卖店，平效高达￥40万/㎡每年，第三名则是著名的奢侈品蒂凡尼Tiffany。那么小米做到什么高度呢？已经做到了全球第二，目前大概￥27万/年。
前文提到，小米的所有产品都是接近成本定价薄利多销，因此店租等成本压力比高毛利的OV等友商大很多。而平效，则是小米在微薄毛利情况下敢开专卖店的独门秘器。以200㎡专卖店为例，一年毛利就有￥27万/㎡*200㎡=￥540万/年，足以cover昂贵的店租、装修和人工等费用，并且贡献了品牌宣传和网络覆盖等无形价值。
那么，小米又是如何做到如此高的平效呢？
答案是，小米在流量、转化率、客单价、复购率四个方面都实现了极高的效率。
零售营业额=流量x转化率x客单价x复购率。-- 刘润（润米咨询董事长，著名商业顾问）
流量：快时尚选址 + 低频变高频
以前为了节省店租，小米之家都开在写字楼里，甚至进门还要查身份证，只有粉丝才知道，普通消费者不会去。经过大量的市场调研，小米发现，它的用户和优衣库、星巴克、无印良品高度重合。如果把店开在地铁站，人流虽然很大，但是大家的大都匆匆赶路，很少进店；把店开在高端商场，人流量少且购买的心态和频次都很低。所以，小米确定了和优衣库、星巴克、无印良品对标开店的选址策略，主要在一二线城市核心商圈的购物中心，与万达、华润和中粮等人流量充沛的地产商合作。
在产品方面，由于小米拥有庞大的生态链，成千上万种产品可挑选进店，因此比OV华为等仅卖手机和平板电脑等少数产品的专卖店不同，小米之家里的产品琳琅满目，从手机，电视到平板，还有路由器，充电宝手环，还有电饭煲体脂称，总共20-30个品类、200-300件商品。所有的品类1年更换1次，就相当于用户每隔半月都可以进店来买一些好的东西。虽然手机、充电宝、手环等商品都是一年左右才换一次的低频消费品，但是所有低频叠加在一起，就变成了高频。小米生态链的庞大产品阵容，在《一文看懂小米生态链》中有介绍。
类似地，以自建渠道而大获成功的典型代表格力，多年前就已经放弃专业造空调的路线，转而扩展到兼营小家电、冰箱、洗衣机，手机等产品的多元化路线。产品品类多了，格力全国3万多家专卖店就更容易吸引客流，把购买空调的低频消费升级到买各类大小电器和手机的高频消费。如此一来，店租和人工等成本的分摊压力也就比以前小了很多。进而，也就能够把店面装修得更专业更豪华，选址更佳，形成对友商各种简陋偏僻专卖店的碾压优势。
转化率：爆品战略 + 大数据选品
小米坚持“极致单品”的逻辑，叫“爆品战略”。虽然看起来有很多产品，但是每一个品类小米都只有几款产品。比如箱子，就2-3款，雨伞就1款。因此，所有小米之家的都是极简风格。
爆品战略的好处就是专注于精品，产品简洁易用，获得消费者喜爱；而品类少则意味着开发和生产成本非常低，因而在价格远低于竞品的情况下还有微薄的利润，因此很多消费者都是放开买，不用太在意价格标签。
此外，小米之家经常根据大数据来安排不同地域小米之家门店的选品，并且统一调度。比如，在线上，河南用户购买小米电饭煲的特别多，那么河南的线下小米之家铺货的时候，电饭煲是一定会上的，而且可能会分到比较好的陈列区域。
另外，这里不好卖的东西，可以换到那里卖；线下不好卖的东西，可以在线上卖；甚至反过来，线上不好卖的东西，在线下卖。
客单价：提高连带率 + 增加体验性
生态链的“1+1+1>3”效应翻译成人话，就是极大提高了小米产品相互之间的连带性。你买一个小米监控摄像头，觉得很好；如果再买一个小米路由器，监控数据可以30天循环保存在路由器的硬盘上；如果接着再买个小米电视，打开家里的电视，就可以监控办公室的情况；如果你还有个小米手机，旅行中拍的照片，家里人电视上就能实时看到；等等等等。
他们之间技术上的关联性、协同性，甚至仅仅是颜值上的一致性，都会提高连带率，让你忍不住多买。
小米之家可谓是体验性的极致追求者。跟苹果专卖店和OV等友商专卖店相比，小米之家在装潢等方面可能没什么突出，甚至还简朴一些。但是小米之家可能是座位最多的，很多消费者在里面宅大半天，打游戏都可以。很多手机商店特别强调和培训导购员的强行推销能力，但小米有了“低频变高频”这个秘密武器之后，无需推销了。小米甚至规定，店员不经允许，不去打扰客户。等客户充分体验了，一看价格，远低于心理预期，自然会爽快买单。据小米统计，线下渠道的高端机销售比例远高于线上，主要就是因为线下的体验性强太多了。线上智能看却摸不着，消费者就可能下意识挑便宜的买。
复购率：强化品牌认知 + 打通全渠道
在过去，小米的绝大部分手机都是线上卖出去的，与线下的消费群体有较大距离。为了获取更多的潜在客户，小米之家的重任之一，就是让更多过去不知道、不了解小米的消费者，认识小米，并留下对小米的品牌印象。一旦买过、用过、喜欢上小米，这些用户未来买电子产品或者智能家居商品时，就可能首先想起小米。
小米把零售全渠道从上到下分为三层，分别是米家有品、小米商城和小米之家。
线上：米家有品，有20000种商品，是众筹和筛选爆品的平台；
线上：小米商城，有2000种商品，主要是小米自己和小米生态链的产品；
线下：小米之家，有大约200种商品。
在这个梯度的全渠道中，小米之家还有一个重要的工作，就是从线下往线上引流，向用户介绍更丰富的小米产品系列。
在众多智能硬件所带的APP中，小米商城/米家/小米Wifi/小米运动等小米系APP的用户体验和关联性是非常出众的。比如，借助小米WiFi，消费者可以在电视上看到小米路由器闲时下载的电影，非常便捷，因而使用率很高。如果喜欢小米的产品，加上对小米系APP的熟悉，下次购买就可以通过手机或平板就可以完成，品类更全，选择面更广。
通过打通线上线下全渠道，爆品在店内立刻就能拿到，享受了体验性和即得性；如果是店内没有的商品，可以扫码或者用APP在网上购买。通过这样的组合拳，到店一次的用户，就有可能成为小米的会员，并成为小米真正的粉丝，产生惊人的复购率。
小结
最后，借助刘润老师的一张图，来简要总结小米新零售Style的八大战略：
总结
纵观小米新零售的八大战略，结合小米公司的文化调性再进一步提炼成一个总战略，其实就是追求极致效率。不论线上线下，在积极与天猫京东等第三方平台合作的同时，小米主要的精力用在努力强化自建渠道的“前店后厂”模式，缩短流程和距离，促使信息流、资金流、物流这三大零售要素更高效流通和运转，从而获得更高的效率。虽然京东天猫和苏宁国美都在各自的新零售领域下努力，尽量减少流程和提高流动性，但就小米所涉及的产品品类而言，小米的“前店后厂”模式效率更高。打个不太恰当的比方，就像燃油效率最高的汽油车代表宝马X6，在与普通电动车代表比亚迪唐在湿滑冰面上背靠背拔河PK比赛中败下阵来一样。并非后起之秀比亚迪的工艺或技术胜过百年宝马，而是汽油车从动力传输原理上不如电动车简单高效。
雷军说，到底什么是新零售？新零售，就是更高效率的零售。祝小米在极致商业效率上的创新和追求大获成功。而这个成功，将会成为中国新零售时代的一个优秀范式，并有可能影响中国零售行业整体环境往更好更健康的方向发展。
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