编者按：北京时间12月21日晚，又一家中国科技金融公司登陆纳斯达克，这也是监管新政之后首家赴美IPO的合规企业，为中国分期电商第一股。乐信IPO发行价定为每股9美元，发行1200万股ADS（美国存托股票），开盘价为每股ADS 11.8美元，较发行价上涨31%。这次乐信上市高开，不仅开局漂亮，也打消了此前市场对新政的担忧。
我一直希望高颗粒度呈现一家独角兽公司创始人“打怪”“获得装备”，“完成一个又一个任务”的历程。乐信是个很好的样本，创始人肖文杰痴迷于可控，而创业恰是最不可控的事之一，从准备、启程、建立模式、融资、扩张、竞争、管理、转型等每一个环节，他都将面对这种冲突，并在冲突中更新自己的系统。
作者丨何伊凡来源丨盒饭财经（ID：daxiongfan）
这个来自江西的圆脸年轻人，每个周六都徘徊在腾讯总部楼下，几乎向所有部门投递过简历，让他沮丧的是，没有一个部门愿意录取他——实际上，他难以获得一个面试机会。
12年后，站在他办公室向外望去，能看到当年难以进入的飞亚达大厦。如今他的乐信集团，已成为腾讯系离职员工所创立的少数上市公司之一。
你或许对乐信前身更为熟悉，即面向年轻人提供分期消费的金融服务平台分期乐商城。
目前乐信已发展出分期乐、桔子理财、鼎盛资产等多个品牌，具备集电商消费、大数据风险管理、资产管理、金融合作、互联网理财为一体的互联网消费金融生态，截至2017年6月，集团总服务用户已超过2000万。招股书显示，2017年前三季度，乐信集团营收39.87亿，基于Non-GAAP（非美国通用会计准则）的息税前利润为3.89亿人民币。
乐信集团创始人兼CEO肖文杰
肖文杰痴迷于可控，他称自己绝对不会让公司暴露在难以控制的风险之下。这也是所有创业者的共同心愿，可很少能有人像肖那样，从人生规划到公司管理，每一步都经过精心计算——多数创业者，特别在中国，都坚信自己的道路与众不同，因此从不设计航海图。他们认为，思考太多未经测试的假设条件，简直是浪费时间。
在《反脆弱》一书中，作者塔勒布写道：每一件事情都会从波动中得到利益或承受损失。脆弱是指因为波动和不确定而承受损失。反脆弱则是让自己避免这些损失，甚至因此获利。在接下来的故事中，你会看到一位典型的“反脆弱”高手如何创业。
有趣的是，肖文杰生于1983年，这是一个孕育独角兽公司创始人的年份，滴滴创始人程维、今日头条创始人张一鸣同样生于这一年，而在他们身上，也都呈现出对数字和规划的热爱，以及对不可控性的厌恶。
一、准备了两年的入职
肖文杰大学读的是最感性的艺术。
毕业前夕，有一次等车时他买了一张报纸，一则消息击中了他：盛大网络在纳斯达克上市，31岁创始人陈天桥成为中国首富，那是2004年。
“那个时候我也玩《传奇》，但从没想过，一个游戏在那么短时间内能够造就一个商业神话”。自那一刻起，对于要从事什么行业他已做出了选择，即进入互联网公司。
锁定行业之后，他又锁定了地点。某次两个同学跑到深圳玩了一圈，回来告诉他说深圳真好，居然有单向八车道。肖文杰想：既然有这么宽的路，肯定遍地都是机会，2005年刚拿到毕业证，毫不犹豫来了深圳。
踏进深圳第一步，他连准备进哪家公司都锁定了，就是要进入腾讯。腾讯在2004年刚上市，QQ他每天都用，觉得这家公司很了不起。
没想到，腾讯校招基本只在校园里完成，他主动去投递简历，可只能走社会招聘渠道，而社招很严格，要求至少有两年工作经验。
几次碰运气无果，他拿着腾讯的社招标准走了，做了一个匪夷所思的决定：两年后还是要进入腾讯，这两年中，要完全按照腾讯社招的标准定制自己。
为了在深圳立足，他开始去创业型互联网小公司历练。小公司没安全感，总有种吃了上顿没下顿的压力，但他知道想自己想要什么。那个时候没有人教，都靠自己摸索，有时他到了一家公司，一进去才发现自己是最懂互联网的。
越是这种状态，他就越好奇在腾讯内部产品经理应该怎么工作的？工作流程是什么样子？如何写一份好的需求文档？他只能通过有限公开信息去学习。“这两年对我最大的一个影响就是积累了对整个互联网商业价值的理解”。他回忆，“对互联网江湖大概是怎样的了然于心。”
他也想过自己创业，还闭门造车写了一份一百多页的商业计划书。那时候微客比较火，他想做一个微客模式的项目，商业计划书写完了，接下来该怎么干？他傻眼了，又不懂编码，又没有钱，风险投资还不发达，痛苦了半个月，一想算了，还没到时候，就把文件粉碎掉了，继续去腾讯面试。
2008年春节之前，他辞掉工作，准备再战腾讯，每天盯着腾讯的招聘会，只要觉得和自己有关的岗位就全部都投，经过两年多“定制”职业生涯，这一次参加了多轮面试。面试之后还有笔试，写产品体验报告之类，有一次租的房子电闸坏了，而明天要交作业了，只能去网吧熬了个通宵。
前后历时近两个月，他最终拿到几个offer，其中一个来自QQ秀，当时腾讯最赚钱的增值业务，另外一个是财付通，刚刚起步。
他在两个部门间做权衡，QQ秀看了半天，发现产品已经很完善，接下来怎么做想不出特别让自己兴奋的主意。又用了一下财付通，觉得这个产品未来的发展空间更大，于是选择了后者。
最终拿到offer那一刻，他带着太太去深圳中心公园跑了一圈，然后躺在公园长椅上踏踏实实睡了一觉。“特别特别放松，这是一家可以让我奋斗五年的公司，至少未来五年，我不用去考虑其他工作机会，能安下心让自己沉淀、做自己想做的事情”。
五年，这是一个过长的时间标尺，五年后，他还愿意离开吗？
二、深度思考是优秀产品经理最重要的能力
财付通第一个面试肖文杰的高管，是当时的副总经理吴毅。吴毅是腾讯大神级产品经理，后来还曾担任微信支付首任总经理，他打造过多个亿级用户产品，是微信支付、微信红包、二维码支付的设计者和总负责人。他也没想到，自己与这个被面试的年轻人，还会发生很多故事。
2016年5月，他加盟乐信集团，担任集团总裁。
乐信集团总裁吴毅
吴毅印象当中，肖文杰并非表现特别优秀，最初参加工作前几个月也没有展现出特别才能，但他很快发现，这个人并不简单。肖或许并非天资聪明，但有一个最大优点，是一个“极为扎实，特别会深度思考的人，能够在一件事情上反复琢磨，典型的厚积薄发类型，一开始他可能先天条件和同僚没什么差别，后面基本就是爆发性成长”。
吴毅有典型的腾讯人特征，温文尔雅，职业。他认为，深度思考是一个产品经理最重要的能力。“我经常对告诉团队说，如果想过之后拿出来的第一版方案，那这个方案一定是错的，你需要拿着方案回去不断地想。对方案的反复折腾，反复思考；对效果的反复折腾，反复思考；对成果的反复折腾，反复思考；对失败的反复折腾，反复思考，经过这种深度思考，才是一个产品经理成长中最关键的一环。优秀的产品经理会愿意想清楚其中的逻辑关系，愿意想清楚里面的前因后果”。
肖具备这种特质。
来腾讯之前，肖文杰已带过40人的团队，他是降薪去的腾讯，从最基层岗位起。他想，自己要先把尾巴夹起来，从头开始。“我从来不赌，从小到大我没有赌性，不会相信会有好事掉到我头上，还是靠自己一步一步争取。”
第一个任务与帮助中心有关，彼时设置很乱，他用全新视角重做了一遍。帮助中心是个不受重视的任务，但处女座的他有个习惯，再小的事也要做到自己认为完美。
他很快做了一件让所有人都惊讶的事，当时财付通系统构建已极其复杂，没有一个人可以将全貌讲出来，但他用一张大图都画出来了，展示了各个系统、各个业务之间的关系，其中有商户，有用户，有结算，有银行，一目了然，这张图后来发给了所有产品经理。
肖最初负责B端用户，但他暗下决心，只要与C端用户有关的事都要管，这等于在公司要求之外，给自己划了一个职责。腾讯文化不像许多大公司有厚厚的部门墙，所有与C端有关的事，只要找到他，他一定承担并迅速回应。
到2010年，他已成为财付通最核心的产品经理。他带领团队做出很多业绩，至今QQ面板上有一个钱包就是他做的，微信支付的前身快捷支付，也是他的产品。
肖文杰认为腾讯给了自己完全不一样的价值观与视野，即一切以用户价值为依归，这才真的是腾讯出来的创业者深入到骨髓的精神。“我们所有的价值都是从用户身上来的，腾讯出来的人，大部分都在C端创业，很少有做整个产业链的。特别在金融领域，我们能够围绕着用户需求不断地去延伸、扩展，不断满足用户需求”。
他归纳产品经理有三个层次，第一个层次我怎么样，以自己为中心，此时只会拿自己的作品说事，因为还不能代表用户。第二个层次，以公司角度，认为产品可以帮助公司实现什么价值。第三个层次，真正具备用户视角，能站在大多数用户需求角度上看产品，归纳大多数用户的行为。
腾讯将这三个视角训练的很好。“基本一个需求是否合理，我可以在很短时间内反馈出明确信息，接下来会经过很多数据去推算、去调研，可以证明想法是对的。”
到2013年，他已经来腾讯5年，拿的股票期权越来越多，职位也越来越高，达到腾讯最高产品经理级别，也就是P3-3，再向上就是P4，而当时腾讯还没有能到P4的产品经理。
此刻，他心里很难受。
三、他给老婆孩子留了两年口粮
2013年春节，肖文杰没过好，思绪凌乱。
他25岁进入腾讯，给自己定的目标是30岁左右一定要创业。“30岁以后人精力开始下降，再往后其实就算有想法都干不动了。未来的生活我希望不再在腾讯里发生，到了第五年，已经明白在腾讯汲取不到更多东西了。”
这种状态下，每一次加薪、每一次加股票，对他都是一种折磨，因为这会增加他辞职后选择的机会成本。他很害怕钱加得够多了，自己还能走的动吗？这不仅是自己选择的问题，还有来自家庭的压力，孩子刚刚一岁，他为此和劝阻自己的老爸吵过一架。
2013年春节之后，他就想，干脆，先辞了再说吧，但当时快捷支付要上线了，又拖了半年。这半年中，他反复思考过十几个项目。
这五年，正是互联网从PC时代向移动时代迁移的五年。2011年微信上线，2013年7月他从腾讯正式离职，就在这一年9月腾讯成了中国唯一市值过千亿美元的公司。
肖文杰思考过当时最火的O2O项目、电商类项目，还有垂直类的“互联网+“项目，但经过精确计算，他选择了一个“可以确保不会失败”的项目，即将电商消费场景与消费金融结合在一起，最初为年轻人提供全新的分期购物消费模式。2013年8月，他成立了分期乐。
此模式并没有可对标公司，肖称自己是一个实用主义者，以解决问题为导向，不会去寻找海外是否有可COPY的对象，而是要看能否真正解决用户问题。“当年在学校时，我记得买一台手机可费劲了。新买了一台没用两天被别人偷走了，干啃馒头一个月又买了一台，分期购买手机这个需求，在年轻人中绝对真实存在。”
他从不相信感性推测，自己做了个模型，从搭建平台、推广成本、服务费、假设坏账情况，投入资源与回报，成单转化率算了笔细账。做完假设之后，还要在现实中推演。
2013年五一假期，自己做了一份问卷调查，拿到广州大学城做了一次实地调研。问的很细，一页纸两面都打满，发下去一千多份，收回来六七百份。当他问学生要不要借五千块钱时，都被拒绝了，认为他要么是骗子，要么是放高利贷的。但当换一个问题，问要不要买一台手机，这台苹果手机现在就可以拿走，每个月只用还两百块钱，十个人中八个人都会感兴趣。
回到家，他把这些全手工填的数字让太太花了一个月变成电子数据，加入到模型里面。
得出来的结论是“百分之百成功”。
我问他，哪里有可预测的”百分之百”成功，如果调研结果出来，一看与他想象的不一样，会不会挺纠结？
他沉默了一下：这个年龄出来，我只能成功，不能失败。放弃了腾讯，你一定要做有极高确定性的事情。
已经到期的股票，他全部卖掉，没到期的就只能作废了。他把所有钱分成两份，一份留给太太、小孩做两年的“口粮”。他告诉太太：给我两年时间，大不了不行了再回腾讯。尽管根据概率算出来是成功可能性很高的事，但也说不定有什么黑天鹅事件，这两年时间不要期望我给家里钱了。
四、一件事情若在预料之外，就尽可能减少其发生
BAT出来的创业者组建团队有优势，像腾讯的技术部门，前台、中台、后台所有岗位一应俱全，总能拉几个小伙伴。
肖文杰一共找了四个人，咖啡厅里刚好一桌，晚上还要自己抽时间设计网页，花了小半年时间先把后台做出来。后来他们从咖啡厅转移到朋友的一个别墅，餐桌是空的，就在这张桌子上办公。
2013年8月，分期乐获得了险峰长青天使轮融资。过程很简单，险峰知道腾讯有个团队出来创业了，就给肖文杰打了个电话，投资人周末订机票赶到深圳，见了一下团队立刻表示要投，签了投资意向书。
融资到位后，他们终于有了自己的办公室，房间号还很吉利：1808。
虽然离开了腾讯，肖文杰与吴毅之间依然保持着联系，两人每月都会至少吃一次饭，吃饭时肖文杰会“诱惑”一下吴毅，而吴毅一直在观察肖的打法。
“我特别了解他的性格，他就是个稳扎稳打的人”，吴毅说，“如果做其他互联网行业，他其实不见得成功，因为互联网很多领域其实都蛮浮躁的，要去融资，烧钱，不断拿用户拿规模，但做金融相对不能太浮躁，一旦你浮躁的话，前面挖的坑其实后面根本填不上”。
他观察到，虽然当时校园消费贷属于蓝海，但肖文杰并没有急于跑马圈地，而是从基础平台搭建入手，花很多资源去把系统性、自动化、风险控制，以及财务系统方面的东西都建好。分期乐早期是体系化作战，对任何问题都希望找到整体解决方案。公司成立第一天，围着桌子能把事说清楚时，肖就建立了一套线上管理系统。
他非常厌恶“不受控”，一件事情若在他预料之外，就会尽可能减少其发生。
但是，没有创业者能真正将一切资源纳入控制之中，在资金获取这一关键要素上，他就面临挑战。
分期乐的资金模式，需要公司先一次性付款采购，把货买进来，然后再把货卖给别人，分期将钱收上来。不难看出，周转过程中资金压力巨大。在财付通时，肖文杰经常与银行打交道，最初设想是将这些债权打包给银行，但后来发现银行对与小创业公司打交道根本不感兴趣。
所谓时也命也，他在银行四处碰壁，自2013年开始起，各种P2P公司如雨后春笋，他们不缺资金，缺的恰恰是资产，肖开始对接这一部分业务，彼此都是创业公司，更容易合作，分期乐成为行业内首家跨平台合作资产的公司。
这也是一个非常痛苦的过程，早期与P2P公司所有合作都要肖个人签无限连带责任合同，他个人全部资产、征信都要审核，而且资金成本高企。
某大P2P平台来深圳做投资者见面会，肖文杰在门外等了该公司创始人三个多小时，散会之后，人家只和他聊了几分钟。答应之后安排人与他对接，从此渺无音信。类似尴尬，屡有发生。
缺钱，是肖文杰创业早期最明显的感受，这也是几乎所有创业者的共同痛点，但肖对此记忆更深刻。他要钱并不是用来“烧”的，而是销售这一端增速太快了。
与京东等电商平台从电商切入金融不同，分期乐从金融切入电商。最早期主打产品是手机，特别是苹果手机，因为SKU简单，品牌影响力大，而且单价高，学生群体分期付款意愿明显。
四年之后，分期乐成为苹果在国内T1级代理商，这是代理商最高级别。国内其他市场苹果与安卓出货量不过9：1，但在分期乐是5：5。苹果尤为重视这个新渠道，因为很多人第一台iphone就是分期购买的，等于分期乐帮助其完成了用户教育。
2013年10月，肖在广州建立了营销中心，每个月交易额达到了500万。这让他的故事变的很性感，从500万增长到2000万，似乎只需要把广州模式复制到4个城市就够了。
这自然是好消息，但难点在于资金供给端要有相应的匹配能力。
五、“先等我五分钟，我给你一个决定”
2014年4月份，分期乐启动A轮融资，此时每月交易额已超过2000万元。肖文杰来到北京，暗下决心，周一去，周五必须带着钱回来。
他没有安排的太密集，精挑细选了几家机构，其中经纬中国就在险峰楼上办公，险峰的人带着肖上去，双方感觉不错。肖一共拿了其中四家的offer,最终选择了经纬。“我不追求价格，就要这么多钱，就是这个估值。”回到深圳后，经纬中国领投的数千万美元很快就到账，于是启动新一轮扩张。
这是他创业第二年，也是厮杀最惨烈的一年。融来的钱在账上转一下就花光了。竞争者也发现了分期贷款机会窗口期，纷纷杀入，市场就像干柴一样，一点就着。其中还有肖文杰的朋友。肖和他在深圳深谈数日，本想拉他加盟，但对方回到北京后做了一家业务类似的公司。
打的最激烈时，各平台对用户补贴非常疯狂，一台iPhone最高补贴1000元。肖文杰称连价格战也经过了很复杂计算，必须要保证安全线，他非常清楚如何将这些因补贴而来的用户，转化为有价值的用户。话虽如此，可大家出招太快，对他还是很有压力。
对抗最激烈时，分期乐一天调过十几次价，都是降价，对手也一样。
压力来自四个方面：新一轮融资没到位；主流资金获取渠道没打通；价格战竞争惨烈；他还是孤身作战，没有找到得力合伙人。
2014年下半年，交易量迅速上涨，资金供给缺口却难以弥补。肖文杰做了很多准备，谈了各种资金合作方，大家都承诺会给他提供资金，但最终却拿不出钱。
最紧张时刻，分期乐只能把全线推广暂停，消化已有订单。每天电话都打爆了，问他们为什么还不发货？订单越压越多，他们最开始承诺三天发货，然后拖到七天，后来达到20天，最后到了30天。
肖文杰带着团队来北京找钱，当时P2P公司大部分在北京，他们一家一家去和别人谈，合作周期长的令人崩溃，谈完后，对方要派团队进来尽职调查，看分期乐营业额有没有造假，资产表现怎么样，系统又要对接，全部搞下来两个月时间。
关键时刻，一位俄罗斯财神爷出现了，就是DST创始人尤里•米尔纳。
DST创始人尤里•米尔纳
米尔纳2014年9月来到中国，分期乐的FA华兴资本曾和他提到这家公司，而经纬中国的创始人张颖也做了推荐。于是米尔纳约着肖文杰来北京见了一面，首次见面双方并未详聊，米尔纳没表态，只是觉得肖做的事情“挺有意思”，他说了一句话让肖文杰印象深刻：我的运气很好，相信我会带好运给你。
这当然不是吹牛，那份能代表米尔纳的“运气”的投资名录上，有Facebook、Twitter、Zynga、Groupon，更有腾讯、阿里、京东、小米、滴滴等公司的名字。
米尔纳与肖文杰约定，他会去香港，然后从香港再安排来深圳看一下。在十月份的一个周末，米尔纳果真出现了。
那天大厦里没有开空调，办公室气氛火热，大家全在加班处理订单，肖文杰特意让人准备了两个移动空调放在会议室，可米尔纳一行三人根本不在会议室待着，就在办公区来回走动，问每一个岗位的员工在做什么，这个数字代表什么意义，所有细节都了解了一遍。之后他们到咖啡厅，又聊了15分钟。
米尔纳说：先等我五分钟，我给你一个决定。
三人在门外商量了一下，到了五分钟，他推门进来，第一句话就是：I'm sorry。肖文杰心里凉了半截，觉得这下没戏了，米尔纳接着说：对不起，我们可能要超过五分钟，还需要一点时间商量。
又过了十几分钟，米尔纳再次进来，向肖文杰伸出手，说如果你愿意握手，咱们就成交。
肖迟疑了两秒钟，没有立刻握手，他先给几个股东分别打了电话，征得同意后，双方正式握手。米尔纳没带任何协议，咖啡厅里没有打印机，等于是君子协定。肖文杰问要不要签一个文件，米尔纳说不用，你让律师把文件发给我，我直接改一改就行了。2014年12月，分期乐获得由米尔纳领投，贝塔斯曼等跟投的1亿美元B轮融资。
在肖眼中，米尔纳与传说中一样，创业者要的估值全部答应，不讨价还价，决策特别快，不要董事会席位，也不管这个公司，看好了你就给钱。
这次融资解决了燃眉之急，只要将融资到账凭证给P2P公司一亮，后者就不用担心他的偿付能力，开始给他放款。
肖文杰由此获得了一个教训：资金来源要多找备份，不能绑死在几家。他把市面上能接的比较大的P2P公司全接了，过去一家给他提供一百万，现在这一百万要找十家，每家十万，留有余量。随着资金来源越来越丰富，就能够降低部分资金获取成本。
同时，他也暗下决心，靠别人是靠不住的，人家承诺给你的东西可以不兑现，你也没办法，应该有自己的资金渠道。
六、蓝海突然变成了死海
大战贯穿了2014年与2015年，2015年底，又一只黑天鹅袭来。“e租宝”案件爆发。
此案后P2P行业如寒冬将至。经过早期粗放发展，到2015年9月末，P2P行业整体交易额已超过9000亿元，全国有近3000家。易租宝事件推动监管细则加速落地，行业面临整体洗牌。
对分期乐这样的科技金融公司而言，意味着重要资金渠道突然搁浅了。所有P2P一夜之间几乎没有人卖得出理财产品。
幸亏肖文杰之前做了备份，没受到特别大影响。他进一步觉察到P2P如同小水池，天气一变，太阳一出来，一晒就容易干，真正主动脉还是中国的传统金融机构，它们才是江河大海。
宏观环境的另一个变化是，校园贷像P2P一样，很快也遇到了重拳打击。
校园分期消费的环境正变得越来越恶劣，有些平台疯狂地推、大肆补贴，无所不用其极游说大学生来注册、借贷、复借，连各种黑恶势力也开始介入，市场突然变得污浊。
2016年3月，河南某高校一名在校大学生参与赌球，从不同校园金融平台获得无抵押信用贷款高达数十万元，无力偿还时跳楼自杀。此事如同压倒骆驼的最后一根稻草，多头借贷、裸条贷款、滥发高利贷、暴力催收、被逼自杀……等各种恶性事件相继曝光。
2016年4月，教育部和银监会联合印发了《关于加强校园不良网络借贷风险防范和教育引导工作的通知》，宣布将加强对校园贷监管力度。随后多地接连下发监管文件，要求规范校园贷发展。4个月后举行的网贷监管细则发布记者会上，银监会发言人给校园贷提出了五字整治方针：停、转、整、教、引。
“互联网金融万亿蓝海”突然变成了死海。
从2015年上半年开始，肖文杰就发现“这个事情已经不对了，市场不但无利可图，而且很多公司审核变得非常不严肃，太多黑中介出现，有人为了把交易量做上去，拿到下一轮融资，不顾风险。”
以肖对风险的厌恶，很快意识到，这个市场已经失控，覆巢之下焉有完卵，他必须尽快将自己的核心拓展到毕业后刚参加工作的人群。
肖文杰彻底熔断了原有的“学生人群”，2017年5月27日，银监会、教育部、人力资源社会保障部，联合印发《关于进一步加强校园贷规范管理工作的通知》，要求所有网贷机构，一律停止校园贷业务，逐步消化存量业务。6月28日，银监会再度发文，鼓励商业银行，积极研究、探索校园贷可持续经营模式，把“正门打开”。
2014年下半年，肖文杰发现平台每天下单数据里面，约有七八百万用户让系统自动挡截掉了，而且数字越来越大。因为当时他们只服务学生，非学生用户根本过不了系统筛查，客服打电话去调研后，发现这些人几乎全都是小白领。
“手机两年换一次，过去一些校园用户毕业以后要换手机，想到我们这儿能买，发现无法交易，所以我们慢慢打开了这个通道。”他认为刚毕业人群对分期购物需求依然极为旺盛，收入与消费需求不匹配，而且人群已在校园完成了用户教育，如今还款能力更优质。
七、全覆盖优质高成长消费人群
2016年大环境波涛汹涌，对肖文杰却可谓转向稳健之年，他不仅完成了客群向“新一代年轻人”这个更广泛市场迁移，还打通金融主动脉。
这一年1月20日，分期乐成为国内第一家成功发行标准ABS（资产抵押债券-Asset-Backed Security）的创业公司，发布首期“嘉实资本-分期乐1号资产支持证券”产品，规模为2亿元，基础资产为分期乐商城分期消费债权。
ABS如同给企业“信用卡”，基于企业出售资产的未来现金流。能够发行ABS，意味着可以有效降低企业资金成本。此事创造多个“第一”，是国内第一单登陆上交所的互联网消费金融资产证券化产品，也是第一单基于年轻人分期消费债权资产的资产证券化产品。
创业公司发行ABS难度重重，“你知道发一份资产证券化产品要参与的决策机构很多，有券商，还要有资金方、交易所，像我们这种征信不够的还要找征信担保机构，和各种机构不断地谈。”肖回忆，因为此ABS针对的是分期乐的应收账款，意味着肖必须要先屯两个亿的货准备做资产证券化。
最终审批那一天，肖的一位同事带着十几厘米厚的协议，一天之内坐着飞机在各个城市来回跑找各家签字。
这一单ABS意味着分期乐合法合规性、资产表现、不良率都经过了严格检验。自此他们才开始打开与银行合作大门，不再需要与P2P公司合作。这亦是检验肖的耐心，他很早就成立了对接金融机构的团队，却一直啃不动，团队也并未裁撤，到2017年初几十家金融机构终于都成为了肖的合作伙伴。
2015年3月，分期乐获得京东C轮战略投资。2016年6月，华晟资本、共建创投与一家国内大型保险机构领投分期乐，完成D轮亿级美元融资。
根据招股说明书显示，肖文杰和管理层及员工共持有超过40%乐信股份。其他主要股东还包括：险峰长青，占股15.3%；经纬中国，占股12%；以及京东集团，占股11.9%；泰康保险，占股6.6%；Apoletto Asia Ltd（DST旗下基金管理公司），占股6%。其他股东还包括贝塔斯曼亚洲基金、华晟资本、共建创投等。
肖对于如何管理增长预期，曾有扼要论述：“处于天使轮的企业，应该清晰描述业务模型；处于A轮的企业，要去验证商业模式以及增长潜力；处于B轮的企业，应该大规模复制，追求指数增长；处于C轮+的企业，应该建立长期可持续增长的增长机制；已经上市的企业应该管理增长预期，做到100%可控的增长。”
2016年另外一件大事为调整战略布局。10月17日，分期乐正式宣布升级为乐信集团。乐信集团旗下除了分期乐，还有针对互联网理财人群的子品牌桔子理财，以及资产管理开放平台鼎盛资产。
乐信集团旗下桔子理财“99理财节”
在2014年6月，肖就成立了桔子理财，债权主要来自分期乐，为用户提供年化收益率5%-９%的理财产品。鼎盛资产成立于2016年2月，除了为集团资产端分期乐和资金端各大银行等金融机构及桔子理财之间提供资产匹配，也作为互联网金融开放合作平台，服务于银行、金融机构、电商及其他合作伙伴，提供技术研发、信用评估、资金供给、资产管理等一站式金融科技服务。
根据时间点不难看出，布局早于行业风向发生变化之前就初具雏形，通过成立集团，肖打通资金端与资产端，实现了对优质高成长消费人群的全覆盖。
招股书显示，截至2017年9月末，分期乐商城已拥有72万精选SKU（商品种类），从3C数码拓展到了与年轻白领品质生活最密切相关的14个消费品类，如户外运动、洗护美妆等。2017年前三季度，乐信集团营收39.87亿(人民币)，基于Non-GAAP（非美国通用会计准则）的息税前利润为3.89亿人民币。共拥有超过2000万用户，其中授信用户超过650万；乐信活跃用户平均在贷余额约为6000元，平均分期期限在9个月以上。
八、仅是快或稳都没用，而是要解决均衡发展难题
自2015年开始，肖文杰逐渐组建起自己的“梦之队”。
乐信集团首席风控官刘华年， 2015年4月加盟，他拥有14年国内外金融机构风险管理、产品设计以及综合管理经验，曾受过外资银行的严苛锻炼，在美国SAS公司、通用电气金融集团以及渣打银行从事零售银行风险管理工作。还在法国兴业银行私人银行总行担任过风险管理高级副总裁，主要负责中国地区风险管理以及融资类产品设计。
刘也想过创业，但心里清楚，此刻出山肯定死路一条，因为外资银行虽有各种优点，最大的问题是“不接地气”，于是2010年就到了“特别接地气“，狼性十足的平安银行，担任平安私人银行浙江省总经理、平安信托总部产品执行总监等职。
在经纬撮合之下，肖文杰与刘华年见面，刘问的很直接：“你希望我过来是站台拉投资呢，还是真的希望我来帮你做风险管理？”
肖文杰的答案让刘很满意，肖认为，公司整体都要培养起足够的风险意识。 他希望刘能搭建风险系统，引入决策引擎，建立风险识别的自动化模型。
2016年5月，吴毅来到乐信。当时微信支付的团队、产品业务、平台规模架构，惯性速度很快，全年KPI上半年就可以完成，一放松下来，他就想去闯一闯，与肖文杰的理念又高度契合，于是加入乐信。
吴毅觉得公司运行轨迹验证了他最初的判断：这是一家很稳重的公司，稳重的含义是能够均衡发展。
在他加入之前，肖文杰和他聊的最多的就是风控系统，流程自动化等，这意味着肖不会让一家公司头重脚轻，也不会反过来，太注重未来，导致头轻脚重，影响速度。很多从大公司出来的创业者，反而容易在后者犯错。“一家小公司，其实没有办法在未来投入过多资源，因此它一定是螺旋式上升的过程，你不能完全不做，也不能做太多。”吴毅评价，“要又稳又快，我们在互联网行业那么多年了，光是快或者稳都没用，如果仅仅是风口效应，在高速增长的时候没有打好基础，很容易摔死。”
乐信集团高管团队
首席运营官乐露萍、首席金融官乔迁，首席财务官曾岩等核心高管，都在2015、2016先后相继加入乐信，集团在这一年实现了全面盈利。
肖一直注重通过科技来提升消费金融的效率、风险管控水平以及资金联通，到2016年成立集团时已将地基”夯实”，肖文杰自认为“到今天，不敢说已取得最后的胜利，但核心优势已跑出来了”。
核心优势之一，是他们意识到人群质量越高，则意味着利息越低，这是更健康客群，不会对高毛利产品有成瘾性依赖。乐信敢于如此转型，在于能够有效降低获客成本和资金获取成本，通过技术，可以更加方便、灵活定义用户价格，做到千人千面。而且，它线下效率整体高于业内平均水平。交易规模与之接近的消费金融公司，全国各地的一线销售人员高达数万，而乐信仅用了3000多人。
乐信积累另一个优势，来自于风险控制。
消费分期金融行业风控较为特殊，主要风险、坏账不是来自金融信用风险，而是来自伪冒欺诈。
欺诈与反欺诈是一场永无休止的游戏。科技在进步，骗子手段也花样翻新。刘华年笑言骗子越来越专业了。他举了个例子：2016年有一个骗子在学校附近租了几个办公室，装修成学生寝室，然后招了一堆年轻人冒充学生，从照片和学生证上看完全能以假乱真，通过这种方式在风控能力较差的平台上骗了很多钱。
乐信主要靠自主研发的“鹰眼”智能风控引擎来做反欺诈。此引擎结合了四个纬度数据，包括电商行为数据、外部征信数据、社交属性数据、行为历史表现数据。这些数据交织成一张大网， 一个用户装了几个借款APP，一个人关系网中是否显示有不良人群，平时喜欢打游戏还是购物，都可以呈现出来，鹰眼每天会自动运算，超过180天的坏账核销率基本维持在2%以下。
除了鹰眼外，乐信还有一个核心技术系统是海量小微金融资产处理技术平台“虫洞”。“虫洞”系统具备千亿级资产管理能力，日吞吐百万级订单，这能让分期乐商城产生的小额信贷需求，与多个金融机构合作伙伴无缝对接，并让资金实时到账。
消费金融运转系统复杂，其中以金融科技驱动的公司，与传统金融机构合作已不可逆，因为彼此需要。传统手段不足以让金融更加普惠，效率也不高，而乐信通过开放自己的数据能力与风控能力，可以为金融机构赋能，降低普通人融资成本。
九、小范围“打样”，低成本试错
2017年上半年，乐信曾暂停过一段时间招聘。
暂停招聘是管理梳理。肖文杰和吴毅注意到一个数据，全公司有一半人最近一年才加入进来。
“这很可怕，公司要抓住时间窗口快速发展，肯定要扩张，但高速扩张会带来很多不稳性。包括文化的稀释，团队梯队没有成熟，平均能力下降等，这会给未来挖坑”。吴毅认为创业公司从草莽到成熟，都要经过三个阶段：最初开始摸索，只有几杆枪。第二个阶段把套路摸通了，快速长大，爬上风口。第三阶段风快要停了，行业越来越成熟，公司也到了一定规模，此刻团队复杂性会到新边际，因此要成为更规范化，更加有文化底蕴的公司。
乐信管理复杂程度较高，肖文杰需要将三种人“捏”到一起，即来自互联网背景的人，来自金融背景的人，以及销售，特别是全国各地的一线销售人员。
互联网文化与金融文化融合，在所有互金公司是普遍难题。肖文杰方法是首先互相学习，教大家会用彼此的工具，从彼此的方向去思考。公司每一个同事都要学习金融知识必修课，而来自金融机构同事必须要学习互联网的产品导向。
第二是理念融合。互联网要快，传统金融是别犯错，银行任何一笔坏账都要追责，乐信更新了理念，风控体系有一个与产品经理有交集的部门，不叫“风险控制”，而是叫“金融策略”，这意味着公司追求的是风险与收益之间的最佳平衡，并非一个射门，一个守门的对立关系。再者组织架构，很多互联网出身的人往往不懂金融的本质，缺乏对风险的敬畏，这也需要持续教育。
之前乐信是大条线纵向管理，风控、业务、研发都各行其事，在2016年拆解成小作战单位，一个标准作战单位为一位产品负责人，一位风控负责人，还有一个销售负责人，三人一起决策。
至于全国一线销售团队管理，与管理金融互联网团队完全不一样，肖文杰总结了三点，即：简单，可理解，受控。要与总部从各个点建立牢靠的联系，才能保证不会脱缰，为此，乐信建立了一个独立的HR体系。
对于实现可复制增长，他认为三点很关键：一是小范围“打样”，低成本试错，精确计算投入产出比；二是执行动作标准化；三是规模复制，获取指数级增长。其中第一点，正是来自在腾讯的积累。
“我们所处的是未知性特别强的一个行业，如果你创新能力比其他人弱，就是输家。”吴毅感叹，但当一家公司业务复杂之后就无法永远靠自上而下，因为高层对每个单元信息接触数量会越来越少，而每一个模块都可能产生海量信息。
低成本试错，过去常用于腾讯产品端，即小步快跑，快速迭代，产品经理可以快速根据用户反馈来去做产品的优化，然后根据用户反馈做灰度测试，再决定是否要放大。金融领域本来很难用这种方法，因为决策需要更为慎重。例如假设风控模型需要优化，传统金融机构至少要花半年以上的时间，其资产个体都很庞大，不容得有丝毫差错，一旦发生问题会形成高成本。
乐信能够推进低成本试错，因为它可以在线上同时用一百个策略，放在一百个模型上试跑，每个模型只放一百个用户进来，哪怕稍微出一点错误，损失是极低而可锁定的。根据这一百多个模型获得的反馈数据，能判断出哪个模型更好，整体模型策略可以上一个台阶，一个月就能够迭代多次。经过这种低成本试错，对资产和用户的把握，就会越来越有信心。
“我希望所有都是可控的”，肖文杰再次强调，如果是发生在预料之外的增长，会让他睡不好觉，他不知道是好事还是坏事，鲜花中可能隐藏着毒刺。
乐信每天有几百张报表在监控业务，在这家公司，任何东西都能够找到数据依据。
这或许是肖文杰创业以来势能最强大的一年，每个月增长规模几乎就是一个C轮互金公司的规模，看似在平流层飞翔，却是他最容易失眠的时候。他警惕不能在一片赞歌中迷失，要多一点对未来的“负面管理“。
有时他会从窗口看一看飞亚达大厦，提醒自己还是那个在楼下转圈的年轻人。
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