前因
自从去年英国国家电网（National Grid，以下简称“NG”）宣布要出售旗下天然气配送业务后，各大头条都被李嘉诚旗下长江基建的110亿英镑报价所占据。然而少有人知的是，最终竞得NG项目的并非李嘉诚的长江基建，甚至长江基建的110亿英镑报价连第一轮竞标都没有通过。
实际上，由于英国拥有全球最佳最稳定的基础设施监管体系，该体系将盈利与宏观风险基本隔离，能够抵御经济周期。而该项目也是作为英国最大的优质基础设施资产之一，盈利情况良好，现金流稳定，长期回报率高于市场平均水平。因此吸引了大量的买家竞标。
NG项目两轮竞标后，麦格理、中投、卡塔尔投资局组成的联合财团最后竞得该项目，最终估值高达138亿英镑（约合1200亿人民币）。
在此次项目竞标中，某知名集团也全程参与了竞标，在第二轮最终竞价中宣告失败。前期进行了周密的准备后依然功亏一篑，故复盘整个项目过程，以总结经验，汲取教训。
复盘
2015年11月
业务团队得知项目线索，前往英国与政府及投行进行接触
2016年3月
业务团队参加英国商务部组织的一对一培训
2016年5月
集团董事长会见英方CEO，指示团队继续推进，组建大项目基金
组建的基金为市场化运作的专项基金，要求在投标前全部募集完毕。与LP签署了LPA/ECL等强约束力文件。
2016年6月
集团总经理会见英国商务部长
准备好项目概要和保密协议，启动LP拜访募资工作
LP来源包括了央企、大型国企及名企等，类型有产业资本、保险及银行。
2016年7月
集团总经理会见英国财政部长及央行行长，交易正式启动，敦促LP签署框架协议
最终有数十家LP签署了框架协议。
2016年8月
集团领导密集拜访LP，与LP陆续签署框架协议，NBO过会
2016年9月
集团董事长拜访伦敦金融城市长，集团总裁会见卖方CEO
框架协议签署完毕，敦促LP签署费用分摊协议
按照市场标准收取场管理费和Carry，最终有数家LP签署费用分摊协议。
2016年10月
集团董事长拜会标的公司CEO，集团总裁拜会监管机构
LP开始签署费用分摊协议，展开正式尽调
2016年11月
集团董事长拜访央行、发改委、外管局等部门
尽调完成初稿；LP上会，开始签署LPA/ECL，获得发改委小路条，集团正式递交投标书
数家LP签署了LPA。
2016年12月
第二轮投标，集团加价一次后，仍未中标，放弃加价
支付第三方费用，执行LP分担协议
总结
经验
第一，对于大项目基金，跨部门高层各司其职，多部门通力合作，在规定时间内完成了基金募集工作，做完了尽调报告，提交了正式报价。
第二，合作意向需要尽快落到纸面，否则空口无凭易产生巨大变数。
第三，制定时间表，做好项目管理，根据LP的上会时点提前准备，做好服务支持工作。
第四，交易结构可进一步优化，由于央企、国企特殊情况，不接受Fee,也不接受carry，无法与集团共同组成财团，只能在标的公司层面做股权直投。
第五，获得政府支持很重要。提前沟通，尽量符合国家战略，降低交易审批等不确定性。
教训
第一，前期融资、尽调、估值无论做的有多成功，最后仍然有可能毁于交易的不确定性。
第二，搞定管理层不等于搞定股东，在股东100%准备退出的情况下，一定是100%只看价格。
第三，对于竞标型的大项目，一定要谨慎，尽量不要请第三方做尽调，否则花钱超预算的可能性极大。集团尽调预算为100+万英镑，最终花了200+万英镑。
第四，执行LP费用分摊很痛苦，后期集团用了大半年时间，只分摊掉一百多万英镑费用。
结语
对于该项目，集团正式的报价对应PE约10-12倍，而最终竞标得手的麦格理财团报价比集团报价高了15%，因此在努力提升尽调水平的前提下，应当充分汲取上述经验教训，给予项目合理估值的同时，尽可能击败竞争对手，拿下项目。
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