上个世纪80年代，日本丰田公司凭着美国高管戴明先生的PDCA工作法一举成为全球汽车巨头，PDCA 工作法也从此风靡全球。
别一看字母就蒙了，什么是 PDCA？
什么是 PDCA？
PDCA 只有简单的 4 步，分别是：
计划（Plan）→执行（Do）→检查（Check）→调整（Action）
小到人际关系、恋爱关系，大到培养兴趣爱好、处理上下级关系、时间管理……PDCA 都能发挥出巨大威力。
PDCA 看起来是一个环，但实际上是层层嵌套的“大环套小环”的结构，能产生巨大的“规模效应”——所有 PDCA 不仅包含自身上一层面的 PDCA，同时也包含着把自身细化的下一个层面的 PDCA。
什么是高效PDCA 工作术？
通常所说的“普通”的PDCA 循环是这样的
可是这个循环是比较简陋、不够完善的。
今天要讲的富田和成所开创的“高效PDCA工作术循环”，是下面这样的：
下面我们就分步骤来“拆解”这个循环。
计划：在计划阶段，首先需要确定所要达到的目标。这一目标必须制订得尽可能具体，不可含混不清。目标制订得越具体，你与目标的距离就越明确，距离明确了，达成目标的路径就明确了
以下是制定计划的六步法：
01.制定目标
目标越具体、越清晰越好，并提出清晰时限（理想的目标时限通常应该是1-3个月），比如下面的例子：
“希望减肥” → “1个月内脂肪率降至20% 以下”
“想要把公司做强做大” → “3个月内销售额达到100 亿日元”
“希望得到上司的认可” → “2个月内人事评价达到A 级”
“希望儿子能够喜欢我” → “每周和儿子一起洗三次澡”
02.明确问题
举两个场景，分别是你在工作中或学习生活中会可能会遇到并且需要明确的问题：
工作中的问题，可能是：
展示阶段总是稍逊一筹
计划性不强，一天只能访问三家客户
与客户的交流能力低下
讲话时速度太快
第一印象不佳
英语学习中的问题，可能是：
阅读较长英文句子费时费力
对商务英语不甚了解
听力不强
生单词较多
考试时精神紧张
03.制定目标
将问题按照优先顺序排列，将“务必实施”的问题排列出优先顺序，锁定3个主要问题。
04.问题指标化
问题 → KPI
展示阶段总是稍逊一筹” → “展示优胜率 30%→50%
计划性不强，一天只能访问三家客户” → “预约走访客户 一天三家→六家
第一印象不佳” → “电话接听率5%→15%
听力不强” → “听力软件习题准确率 70%→“80%
生单词较多” → “单词练习软件准确率 60%→80%
05.计划“可视化”
利用各种手段让设定的目标强制进入自己的视野。
例如：在房间里张贴计划；在手机提示器中记录下“一周十项课题”的数值目标；在笔记本的日期栏上写下当天的利润指标；在桌子四周贴满便条等。
06.因式分解
要尽可能详细地罗列出构成“目标”与“现状”之间的各种因素。
具体来说，是将一个问题先进行抽象化，然后将其分解，并深度挖掘，追究原因。
逻辑树（注：KDI指行动计划的达成率）
多数人在进行因式分解时总是浅尝辄止，分解到逻辑树的第三层，便不再继续往下进行。深入因式分解的标准至少应当至少挖到第五层原因，例如：为什么大目标未能完成？因为运行方法出了问题。为什么运行方法会出问题？因为经验不足。为什么经验不足？因为专业知识掌握不够。为何不去提高专业知识？精力不足。精力如何能节省利用？……这样找到了具体的问题，也就容易找到解决方案。
实施
01.将“DO”落实为具体任务“TODO”
“DO”：每两个月与客户聚餐一次。具体任务“TODO”：
（今天）发邮件确认对方日程。
（确定日期后）上网物色餐馆。
（确定日期后）电话预约餐桌。
（确定日期后）锁定自己的日程。
（预约后）发邮件通知对方安排。
（预约后）向上级汇报请客计划。
通常人们只停留在行动措施 “DO” 的阶段。但 “TODO具体任务”，明确了“什么时候做什么”。
在团队中，要将 “TODO” 下达至每一位团队成员，最好利用人们常说的 6W3H。
6W3H
WHO（谁）·WHOM（对谁）
WHEN（何时）·WHERE（何地）
WHAT（做什么）·WHY（为什么）
HOW（怎样）·HOW MANY（多少个）
HOW MUCH（多大程度）
02.“大胆取舍”，切忌“贪大求全”
“TODO” 列表要克制，切忌“贪大求全”。每天大约两成以上的事情实际上是不需要做的，因此要保证把最重要的工作排在最前面。
验证：计划阶段制订的路径、问题和解决方案，以及为实施制订的行动措施与具体任务，需要在执行过程当中定期反复地对它们进行验证。并针对出现的问题进行反思和复盘。
调整：调整方案，归纳起来有以下四大种类。通常我们将这一阶段理解为，在总结和反思的基础之上，为下一个PDCA 循环做好准备。
调整对象有以下四种情形。
01.对总体目标进行调整
对总体目标进行调整有三个方式：“终止”、“变更”和“追加”。
终止：是指对调整方案研究的结果，人们对该项目已经“失去信心”，甚至觉得“无法挽救”，以至于不得不放弃该总体目标。例如：撤销不创造利润的赤字部门（总体目标的终止）→ 终止 PDCA 循环。
变更：是指不得不变更目标的达成对象，抑或是达成日期。例如：放弃参加今年的司法考试，集中精力为明年备战（总体目标的变更）→ 终止当前的 PDCA，开启一轮新的 PDCA 循环 。
追加：是指在项目进行的过程当中遇到了无法预测的重大课题，为此不得不另行组织项目团队以应对新的挑战。例如：在推进降低成本的 PDCA 循环的同时，发现了不正当的会计处理（总体目标的追加）→ 延续当前的 PDCA 循环，同时开启一轮新的 PDCA 循环。
02.大幅度修改计划
例如，总体目标为“提高经营利润”，课题由“增加销售额”变为“降低经营成本”。为此各个部门可能都要参与应对，甚至会计部门、采购部门都要被卷入其中。
03.调整解决方案
有时甚至将已经结束使命或者效果不佳的解决方案、行动措施（DO）以及具体任务（TODO）直接剔除，重新加入其他（包括曾经被降格的）解决方案、行动措施（DO）以及具体任务（TODO）。
04.不需要任何调整
在《高效PDCA工作术》的结束语当中说了这样一句话:“为人不可安于现状，为人不可不思进取。”
人的价值决定于“未来”。
过去的事情已经过去，重要的是总结经验、吸取教训，继续开启新一轮的PDCA 循环。
要想成为佼佼者，就要付出常人无法想象的努力。
PDCA 启动的的不是一种思维工具，而是自我迭代的驱动之轮。
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