在阿里系里，第二个非常成功的生态是：诚信通会员体系。阿里最早的B2B体系里面，电销和渠道是最强的非软件化非互联网的生态体系。中国供应商其实是原来ICBU（国际贸易事业部）的线下团队，ICBU最早可以看做是直营模式，完全是自己的团队去构建一个生态，由体系内的人不断去跟踪客户，去做服务，做沟通，做转化。但国内贸易这一块很少人去做，最早可能是电销和部分的线下服务，由于电销的团队不断被收编，很多电销系统的人出去做了渠道商的公司，渠道商成了整个国内贸易最大板块里面的线下服务团队，但它并不属于阿里内部。
这套商业体系设计是非常有意思的，阿里怎么去设计线上线下，而线下又不属于阿里内部，这一套渠道商管理体系有很多细节和技巧。因为很好的设计了里面的商业分成以及商业激励制度，使得线下渠道的管理既有活力，又有阿里内部整个生态的属性，这跟阿里的销售团队出去重新经营团队产生的效果是一样的。当你进到一家渠道商公司的时候，你会发觉它工作安排是跟原来阿里的内部团队管理是非常类似的。
这种以旧换新，并且有一定的阿里服务的意识在里面，类似于B类的线下的以销售为中心，但是以服务为附加的模式是非常有效的。
现在越来越多的线下团队，会分成三类。一种是纯转化的，比如说不断推广APP，让商家安装上类似于美团滴滴一类的app，大部分都是以转化为目标的。第二种以转化加服务为目标，这一部分的用户就类似于诚信通或者其他类似B类的软件服务商，他们更在意的不仅是转化，还有后续的续费和流程。同时因为这个行业里面类似的竞品和产品很多，所以它本身的服务属性更强一些，但它的实施成本会更低一些。第三种，就是像钉钉或者金蝶用友这样的专业软件，本身使用成本就有一定的门槛，这时候其实是以服务优先，销售转化并不是最关键的。真正能够用得好用得上的，才可能使软件不断被口碑传播。
因此，这种线下生态里面，越是做管控人、管控服务的过程，它的难度越大。因为销售激励是很简单的，以销售转化作为激励的反馈，它是一种非常简单的激励制度，但是以服务为中心的线下团队，带来的问题就是怎么设计线下服务的管理体系和激励体系，这个绝对不是以销售为中心，这也是接下来未来3到5年里面，中国大部分to B公司要去转变的。
以前完全依靠前台的人，这使得前台的服务价值被放大，怎么通过产品和后台的数据以及技术来赋能前台服务团队的人员，将来会是一个非常大的课题，会成为帮助很多to B公司成功的关键。我觉得比较成功的生态，会以销售加上部分服务的能力为导向，同样生态里面有明确的商业价值，每次有被转化的用户或者软件收入，都能够分成给生态里面的合作伙伴。它只是商业链路里的一环，也就是商业里面有分工在里面。线下比较重的区域化服务，都会交给这些生态来做，生态也能够通过区域化的服务，再延伸出更多的商业价值，包括线下培训服务、企业一站式服务、开票计税、专利申请等等。
那么不好的生态是什么样的？简单来讲，第一个：没有特别强的商业场景，也不知道商业中心是什么。第二个：不知道怎样营收以及未来怎么跟整个生态协同搭建商业闭环。这其实就变成了流量变现，也就是平台可能有流量，所以搞个开放平台。这种开放一般有两种情况，一种情况就是简单的流量变现，平台有流量、有用户、有需求，然后把需求发给其他人，对方赚了钱就分给平台一点。另外一种情况就是外包。需求太多来不及做，就先交给别人来做，先拿到客户和数据，也许以后就有商业机会。
这两种开放带来的问题是，大部分创业团队真正发展到一定阶段，都不会希望变成一个外包团队，当用户和数据无法商业变现的时候，对方要么选择放弃，要么就带着用户和数据离开你的平台。第二个流量变现，很多人没有评估过to B的流量，本身引流的成本是多少，以及你一旦把流量转卖给别人，别人赚到钱之后，下一次再续费跟你是否有关系，是否还能收钱。很多时候觉得反正我这次撮合，下次还能撮合。但事实上toB都是老买卖关系，一旦服务和软件被使用的非常好，用户在意的是服务和软件并不是平台，那么最后可能形成B2B的跳单模式。那很多人后面会说我强制去控制它，把商业闭环放到我这边。但事实上，当你一旦把流量送给别人，再寄希望收回来是有点困难的。
所以大家不要把生态想象成是一个开放平台，是一个服务市场，首先要想明白自己的主流业务是什么？这个业务为什么要开放？开放背后跟主流业务的目标是否挂钩？以及开放时，商业闭环是什么？这些商业闭环中间，我们愿意去做分工化、内容化和开放化，其实是为了帮助更多的客户成功，如果想明白这个过程，就可以开放。
如果我们自己也没想明白我们的客户是谁，开放是不是能帮助他们成功，以及帮他们成功之后，他们是否愿意支付更多的费用给平台和经营的服务商。如果没有想明白这些问题，很多时候我们去谈开放，谈生态就太虚了。如果你真的需要外包，就坦坦白白说你需要的是外包团队。如果你要去做流量变现，就算一下流量成本是多少，卖出的成本是多少，以及这些流量成本卖给他之后你是要收一次性的费用，还是要收多次性的费用。
所以回到问我的那位同学，老板让你做20亿GMV怎么办？那我觉得没有办法。20亿的目标你要去跟你的老板聊一下，这20亿的GMV跟我们整个平台的目标是不是匹配？如果匹配的话，那么20亿的GMV里面你能有多少抽成，以及抽成里面的利润率是否符合你们的预期呢？利润率和抽成是否持续能增长，也就这个平台的流量是越来越少，还是会越来越多？
持续发展，是一个商业闭环最好的解释。如果一个商业闭环没有产生的时候，流量都是单向导出的，流量很快就会枯竭，这个商业变现一下子就会消失，就算今年猛冲到20亿，可能明年5个亿都不到。
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