集团管控模式离开了管控流程制度就会成为空中楼阁，同时脱离管控流程运作的组织架构亦无法为集团战略执行提供有效的支持，管控流程与组织架构是集团管控体系重要构成模块之一。
我们在一些集团企业进行调研时经常会发现以下一些现象：
1.集团管控模式与管控流程制度脱节
管控流程制度是指母子治理、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能操作运作规则。如果这些管控职能运作的“游戏规则”设定不好，再好的管控模式也无法在集团落地生根。
我们经常在一些企业发现“准则与流程两张皮”的现象，一些咨询顾问热衷于大框架理论研究，而缺乏管控流程与制度再造的能力，进而造成很多集团管控变革面临较高的落地风险。
2.产业运营缺乏标准化管理
在部分单一经营的产业集团，基层运营成功经验需要在各分子公司之间“克隆”；
例如某零售商场集团，未来面临大规模的地域战略扩张，因此需要在本部总结出商场内部运营管理模式，进而在其它地区进行“管理克隆”。
但是由于历史原因集团一直没有进行流程制度的“标准化管理”，进而导致缺乏商场内部运营管理模式的统一标准，进而影响地域扩张战略的实现。
3.组织架构不能适应集团管控要求
在部分集团公司（甚至包括民营企业集团），我们很遗憾地发现由于受“内部利益平衡”影响，组织架构成为各方利益平衡工具，从而导致管控模式与管控流程无法通过组织架构落地。很多企业集团部门设置完全成了摆设，最终导致整个集团的战略执行能力不足。
以上三大问题都是“集团管控模式”无法通过“管控流程制度与组织架构”落地的外化表现。
因此我们认为应当基于管控模式，来设计管控流程与组织架构，实现两者的无缝链接。集团管控流程与组织架构设计主要的核心活动内容包括：
1. 集团管控流程制度规划；
2. 公司治理类流程制度优化；
3. 管控职能流程制度优化；
4. 集团组织职责与运作设计。
网友评论