听课无数、读书千本、遍访名师、制度大摞、变革N次， 但真正落地见

听课无数、读书千本、遍访名师、制度大摞、变革N次，但真正落地见成效的廖廖无几，真相何在？

       作者：王绪林（传播积极向上思想的有心人、资深团队教练）

       从20世纪90年代始企业及企业主的学习热潮兴起，至今已有20多年的历程。在这个过程中，成就了众多的培训大师、培训公司、咨询公司，同时也兴起了众多的培训流派，从各大院校的培训班文凭证书热到MBA、EMBA、E/M-learning，再到社会上五花八门的培训课程数不胜数，近几年又兴起“国学热”，真是让民营企业的老板、管理者眼花缭乱。

       加上电话、短信、邮件、QQ群、微博、微信朋友圈、微信群、公众微信号等渠道的宣传招生信息普天盖地、见缝插针，更是让民营企业主有点晕，到底该学什么呢？究竟学什么有效呢？哪家培训机构值得信任呢？疑虑重重……，有的企业主上一堂海外游学课，学费要数十万元；现在市场上打着“总裁”、“老板”、“智慧”、“高端私董会”等高大上名头的培训课程，收费从几万到几十万不等，更有打着“众筹”、“项目”等名号，收费高达百万元的也有。

       在给企业做咨询辅导及内训的过程中，常与企业主、管理层谈及培训效果及落地实战的话题，感受到眼下的企业主及企业管理层对培训有着矛盾的情结，一是认为在企业经营历程中，培训确实需要；二是经历了众多培训后，企业的老问题不见好转，培训的效果不明显；三是培训费用渐涨，企业成本攀升，利润空间被压缩，市场竞争与日俱增，培训并未带来明显的效果。于是乎对“培训”这个热门词汇拿不准了，不重视吧，竞争对手、供应商、经销商都在重视；重视吧，自己也投入了人力、财力、物力、时间，却未收到预期的理想效果。

       花巨资参加培训或引入各类热门培训，效果不明显的真相是什么呢？我在制造型企业从事人力资源管理工作18年，同时又涉足团队管理培训行业11年，加上亲身参加了国内众多机构、大师的培训课程，故从实战的角度分享一下个人的观点：

       一、发心偏差。很多的企业主、管理者去参加培训课程时，带着找高人、找捷径的出发点去的，总想着在培训课堂上能找到灵丹妙药或者遇到大师指点一下迷津，回到企业马上化解困局。这样的急于找到答案的发心，当然会被服务代表、客服人员等捕捉到，于是成了各大场合的“课虫”或被收为“弟子”，最后企业的问题没有真正解决，反而成了课程的经销商、讲师团成员，发展第三产业了。为何去上课的初心忘记了，自然不会有效果。

      二、环境偏差。在培训课堂中，演练、分享、练习效果都不错，可是一回到企业实战中就不灵了，这个落差也让很多受训者头疼。究其原因在于，课堂中是一个相对静态的环境，学员间都奔着演练之目的行动，配合度高、理念一致，而且有老师、助教带动，当然效果不错；可是回到企业实战中时，环境是动态的，理念、观点、习惯、配合度各异，受训者明白，未受训的员工仍保持原来的工作模式、行为模式、思维模式，自然不会象课堂现场那么容易了。大多数受训者在结束课程刚回到岗位时，热血沸腾的想大干一场扭转现状，当实战中遭遇几次挫折、打击，甚至上司的责骂后就减温了，更多的是不了了之，受训的作用自然无法显现。

       三、认知偏差。一是对企业存在的问题未澄清，不知问题的根源，限于表象，自然难以找到对治策略；二是聚焦在外寻找资源，而没有用好企业内部的已有资源，自然会引发冲突、内耗；三是对培训、咨询的效果期望值太高，自然少了一份耐心和稳步推进；四是老板的角度与员工、客户的角度有偏差，未达成目标一致；五是对于投入的认知偏差，参训者以为回到企业实战中，只需和课堂中一样，把要求一讲，员工就会马上干出结果。

       四、素质偏差。课堂中的演练参与者都是来自各个企业的老板或管理层或者企业选派的精英，其技能、心态等素质都在同一个水平线上下，而回到企业实战中，参与者的基础、技能、心态等各不相同，自然会出现与课堂相去甚远的现象。

       如何把培训效果执行落地转化为可见的结果呢？

       一、吃透培训。参加任何一场培训或举办任何一次内训课，参训者要全力参与，投入到课堂中，在参训的过程中，结合实际工作思考并记下产生的灵感或创意。在受训过程中，老师分享的内容、课堂的形式、同学的分享等均要结合工作实战进行反思消化。培训结束，要趁热做书面总结，同时对总结进行分享。三个核心要清晰：一是本次培训最大的启发是什么？二是本次培训能为我所用的是什么？三是本次培训结束可以马上因地制宜运用到工作实战中的是什么？

       二、定义结果。培训结束后，要准确而清晰地定位训后实践想要达成的结果是什么？有很多参训者训后凭着一时的热情与一知半解的认知盲目开干，中途遇到挫折时就泄气了。一次培训对于参训者来说，受到的启发点可能有多个，可以实践落地的点也可能有多个，实际工作中需要改善的点也可能有多个，可是人受到精力、时间、资源、环境等因素制约，不宜多点同时出击，而是选择最佳的点或者关键性的环节突围。定义结果也即清晰想要的是什么？奔着结果行动，有的放矢，落地见效的概率自然上升。

       定义结果时，建议遵循这样的逻辑线路：点、线、面、体。即从一个具体的改善点开始，然后将一个个改善点串成一条主线，进而带动面的改善，最后形成体系化的稳步推进。这样既可降低培训成果转化过程中的风险，同时节约转化成本，提高成功概率。

       三、计划路径。训后的行动需要有周详的计划来支撑，具体包括：一是行动计划，即将行动的时间节点计划清晰；二是行动分工，即责任落实到每个人，而非空喊口号，落到实处没人担当；三是行动预算，推进计划期间的人力、物力、时间、财力需要事先预算，而非盲目行动；四是奖罚措施，推动一项改善计划，需要奖罚的机制来撬动。

       四、培训沟通。落地执行一项计划，需要全体人员的协同作战，而非个人英雄可为之。落地项目的发起人或主导者，务必将项目的计划路径梳理清晰，组织参与推进项目者进行培训沟通，确保参与者目标、思想、行为三统一，充分运用群众的力量。

       五、监督检查。计划实施过程中，要形成日、周、月的检查、总结、评估直至项目结束。这一个环节需要参与者的耐性、毅力，大多数培训未见效果，均在这一环节出现短视效应半途而废。成立专门的监督检查小组，每日检查并形成报表，即时实施奖罚，用第三方的力量推动项目执行落地。如果是三个月以上的项目，每月需要召开成果汇报会。

       六、样板总结。在项目进行过程中，及时总结有效的成果、行为，形成学习案例和示范样板，导入到企业其它的改善项目；项目结束后，要举办总结表彰大会，分享成功的经验，表彰团队和个人，引导新的改善项目产生。最重要的是将成功经验总结形成手册，树榜样，建样板，逐步成体系的推动、延伸培训效果落地。