一、 墨菲定律
口袋里装着两把钥匙，一把开车门的，一把开房间门的，你现在想开房间门，第一次摸出来的十之八九是汽车门钥匙。 你想找某件东西，家里放它的只可能是这几个地方，一般都会在最后一个你找的地方找到它。 没急事出门，不想打的，身边不断会有空的士经过；急事出门，招了无数次手，不是的士有人，就是根本没看到的士。
这就是“墨菲定律”：你越不想坏事情发生，它越有可能发生。 散户炒股，只要是拿在手里的股票，它基本不涨，好不容易涨了一点，抓紧卖掉，然后就是大涨；一支股票看着它涨，只要你进了就不会再涨了；急等用钱，选了一支股卖掉，没多久这支股大涨了，手里的其它股都不行；看好三支股，买进其中的一支，结果除了手中的那支外，其它没选的两支都涨得很好。
其实，坏结果、好结果都只是一种概率，每天都有好、坏结果的发生，二者的可能性同时存在。只是好的结果，没人注意。一旦出现坏的结果，会因为结果太强烈，印象太深刻，就造成了一种必然的结论。 另一方面，“墨菲定律”重视的是可能性。因为即使是小概率事件，也有可能会发生，提醒我们防患于未然，防止偶然失误给我们带来的灾难和损失。
二、彼德原理
一名公司技术人员因为专业技术和勤奋，被提升为车间的技术副主任，最终被提升为车间主任。 一名优秀的班主任老师，被提升为学校的教务主任，最终被提升为学校校长。 一名公司销售人员因为销售业绩突出，被提升为销售经理，最终被提升为公司分管销售的副总经理。 以上现象就是“彼德原理”，俗称“向上爬原理”。就是在层级组织中，由于称职人员的不断晋升提拨，因而总是趋向于晋升到其不称职的职位。对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的职位，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。 层级组织中“向上爬”的动力主要有两种，一种是依靠裙带或熟人关系从上面拉；一种是依靠自己训练和进步往上推，而第一种动力是普通存在的。
“彼德原理”对于组织来说，要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的机制，建立科学合理的人员选聘机制，将职工安排到其可以胜任的岗位，并且改变以职位高低决定薪酬高低的工资体系。 对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
三、帕金森定理
公司业务扩展，现有人员A无法胜任，需要增加人员，可能有三种情况：一是找一个能力远强于A的人来代替A，二是找一个能力与A相当的人员，与A分担工作，二是找两个能力一般的人员，听从A的安排。因为A是公司现有员工，建议一般是A来拿的，那么A会选择哪种方案了？ 第一种方案，主动放弃位置，不划算；第二种方案，也可以选择，但以后自己说了不会算，提拨也多了一个竞争对手；第三种方案好象更合算，有人支使，也满足工作需要。 这就是“帕金森定理”所指出的机构臃肿的症结所在：不称职的领导必然会导致机构和人员冗余。
“帕金森定理”与“彼德原理”有一定关系，“彼德原理”也会导致组织人员膨胀。当一名职员被推到“彼德高位”时，不再胜任。为了提高工作效率，他就需要补充人员；但由于新补充人员也会被不断推向“彼德高位”，所以会造成组织人员不断膨胀。
那么怎样破解“帕金森定律”，防止机构臃肿和人员冗余了？“帕金森定理”有四个要件，即这个组织具有管理职能、追求发展（不断完善）以及个人的不称职和对权力的无法垄断。前两个要件是由组织的性质决定的，无法更改。破解的主要方法：一是在提升人员时，尽量考虑他的潜能和是否胜任新的职位，而不是看他现有的工作业绩；二是在招聘员工时，避免由直接主管来做决定，上级领导应尽量参与招聘过程；三是建立学习型组织，通过不断自我学习和培训提升各级人员素质，达到胜任。
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