一、认识过程

早上上班路上，边开车边听得到专栏，听完罗辑思维后，顺便听了李翔知识内参，其中的一篇【风投之王告诉你衡量什么最重要】的文章中，提到风险投资家约翰·杜尔在今年5月出版了新书衡量什么最重要，书中结合经典案例介绍了OKR管理办法。其中提到

相比传统的管理办法，OKR更加公开透明；它接近扁平化管理，不和绩效挂钩，以可实现的目标为导向。
在杜尔看来设定远大目标很重要，但要达成目标，执行和结果更关键，他相信爱迪生那句话“没有执行的愿景知识幻觉”。

路上听完这个文章后，就觉得OKR这个管理方法/工具很好，很使用，可以用到自己的系统开发和个人生活中来，于是在上午用了1.5个小时上网查询和学习OKR。然后就发现，自己不是第一次接触OKR了，之前听吴军的专栏中他就接着GOOGLE的管理办法和自己半年来的个人管理，谈过OKR的具体用法，想起来自己当时也觉得这个方法挺好，计划随后深入了解和实践一下的，然后就没有然后了。所以说，学习系统和行动系统要同步发展，要不然，学习了，当时很兴奋，但东西还是别人的东西，很快就忘记了。就跟自己没有什么关系了，多年之后再回顾，后悔也来不及了。

二、知识梳理

在查询了百度百科，并在多看上买了一本书OKR工作法阅读一半后，对OKR的知识梳理如下：

OKR，即Objetive and Key results，目标和关键成果，是目标管理MBO(Management by Objective)中的一种；

目标一定要有野心、有挑战性，并且必须是可以实现的，目标不能定太多，一次2到3个即可。

关键成果一定要是可以量化的，并且跟时间相关，关键成果也不能太多，3到5个最好。

目标和关键成果必须是上级和下级要达成共识。

实施过程中间，关键成果可以根据实际情况，以及下级提出的建议进行实时的调整，但是目标不能变。

关键成果要定期进行考核，分季度考核和年度考核，考核结果你0.6到0.7为好，得分为一说明任务定的太简单了，得分太低也说明存在问问题；每周要列出本周要做的具体工作，并且每周要做出回顾。

每个员工的OKR都要定期进行公开，但OKR的考核结果不作为，升职和奖罚的依据;

OKR和KPI的主要区别在于，OKR强调我要做什么，而KPI强调要我做什么。