切任务到底切到哪一步算比较合适? 什么情况我们应该去干预和检查下属的工作? 其实标准就一条，叫做按可验证的交付物进行切分。
可验证的交付物什么意思? 就是明确的、可视的工作成果，而不仅仅是跟他要求干活的动作。
你看:
- 研究一个新领域，“读了 10 本书”是动作，“写了 10 篇读书笔记”是成果。
- 宣传一个新产品，”做了 N 次运营”是动作，“转化吸引了多少客户”才是成果。
- 跟客户沟通，“沟通了几次”是动作，“拿回来客户的三个需求，而且已经 落实了，已经跟客户签了合同”，这才是成果。
你看，成果它是可见的，而且可验证的。所以以交付物为节点去切分任务，你才可以在每一个节点上去跟下属讨论，到底完成了没有，完成到哪一步，进度怎么样。
当然，你可能会说了，不是所有的部门都可以像销售、运营一样，大部分的工作都可以有量化的结果。有的团队就没有量化的工作，有的创新项目没有明确的标准，那该怎么办?
请注意，我说的是“可验证”，没说非得“量化”。而且，越是这样的模糊工作，你越该把可验证的交付物作为任务节点，用交付物来倒逼团队的有效执行。大白话就是，咱谁也别糊弄谁。
- 否则，你一问下属，说:“现在已经第二周了，让你筹备的直播活动怎么样了?”
- 下属回答说:“我联系了三家供应商，宣传片在推进当中，演出舞台已 经请人设计了，一切都在按计划进行。”
这叫无效进度。“联系了”不等于“联系到“。“推进中”不等于“推进成”。 “请人设计了”，设计成什么样看不着。只要没有交付物，就等于还没干。
那好，同样是做一场直播，有交付物的任务，应该怎么拆?来，我们看一个真实的拆法。
一位市场部部长给下属拆了一个“可验证的交付物“:
-
第一个交付物：直播间进入人数。
以往我们说，怎么保证我们活动效果好啊?这个宣传，那个运营。但是这位部长就很明白，他说你做多少事都不等于结果。有多少人进入了直播间，才能证明前面工作是有效的。所以“运营动作”不是交付物，“进入人数”才是。 -
第二个交付物:直播内容的逐字稿。
一场直播怎么保证它精彩?很简单，提前把逐字稿写出来，充分地彩排，充分地测试，大家一起来判断。你说你准备好了，我就看稿子，有稿子就叫准
备好了，没稿子就是啥也没干。 -
第三个交付物:一张主题大背景图，手机上能看清那种。
直播主题是否鲜明，决定了进来的用户会不会留下来。这个部长很聪明，他没有说“你的主题设计得鲜明一点”。这不是交付物。他说的是，“我要一张主题突出的大背景图”。“突出”的意思就是在手机小屏幕上也能看清这个主题。这是交付物，可以验收。 -
第四个交付物，就是直播当天的分工到人的分工方案。
你看他所安排下来的每一个节点，都有可验证的成果。管理者可以到点儿来验收，来检查。而对于下属来说，用交付物可以反推自己的工作，他也能积累自己的工作成果，双赢。
所以，在最后，我还给你准备了一张交付物检查清单，上面有三个判断标准。 每次你分拆完任务之后，你在给下属部署之前，你都可以先对照着检查一下:
- 第一，可视化。可以被大家都看见的成果，才是可验证的成果。
- 第二，成果必须服务于目标。交付物拿出来，必须能把做事的人，从起点向终点再推一步。它才是有价值的。
- 第三，下属能独立闭环。也就是一个任务的交付物，不能靠自己独立闭环的， 就说明这个里程切的还不够短。你不能停在这，你可以给它再切一切。短里程，让他自己能对自己负全责。
所以，反过来说，如果是你作为管理者，自己都没想清楚应该怎么做的事， 或者是下属根本没法独立完成，必须要动用你的管理者身份才能去协调的事， 里程就不够短，你就不应该直接甩给你的下属。
当然了，在实际工作中，肯定有全新探索的成分，再有经验的管理者，也不可能对任务做到百分之百的预判。我们只能尽可能地接近合理，然后持续迭代，不断调整目标。
如果你实在拿不准，担心自己拆得不对，不用怕，更别打肿脸充胖子，非要在下属面前起起范儿。最稳妥的办法就是，先把工作推演得足够细，然后坦诚地告诉你的下属:这个任务我先拆得细了一点。不是信不过你，是这件事咱们谁都没干过， 这是个创新的尝试。所以咱们先跑起来。过程当中，咱们不断地对齐， 不断地调整。后期如果跑顺了，你能独立执行了，就不需要这么频繁地对齐了。
人都是渴望被信任的。你只要愿意坦诚地说出这段话，对方就能够感觉到，我的情绪被领导看见了，这时候他就不会再有太大的负面情绪了。
从认知上来说，我希望你能够意识到下属的执行力问题，往往是由管理者的领导力所决定的。
管理者对下属的困境和短板能够多一点预判，部署工作的时候能够多想一想， 替下属把复杂任务拆分成可执行的短里程任务，就能在很大程度上释放下属的创造力和执行力。
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