近日，老板突然心血来潮，想要改革公司的商机导入评价标准。
从市场部这个部门建立开始，我几乎每年都要动一次这个标准，原因很简单，公司选择要做什么案子其实就是他的市场策略体现。不过很遗憾，3年多以来，不管我怎么折腾，效果却并不好。
最早在做商机评估标准时，看的最多的是IBM特色销售方法论，里面关于商机评估有22项标准，每项标准里还有四个小问题。如何利用这个理论是个头痛的问题，因为公司每年会进来200-300个大大小小的商机，在入门评估的时候如果都来这么一把，效率就太低了，不说我们暂时没有能力为每个问题设置填写标准，光是回答完问题业务员都没有这份耐心，这是作死的节奏。这样庞杂的评价系统只能适用于特别重要的战略性商机，不能作为准入评价的筛选方式。
于是我们做了极为简单的划分，延续了公司之前的系统，只是更明确了准入标准（按照业务额和毛利率两个基本标准，再加战略客户和战略技术开发维度），准入后分为重要和一般的项目（即A类和B类）。在实施一段时间后，发现准入口子太宽，只有重要和非重要，比例为1:9。重要的是分出来了，但一般项目太多，没有分出“现金牛”和其他可做不可做的“瘦狗”型业务，使得内部资源大量消耗。
原本公司如果决断一点就可以将瘦狗业务直接砍掉，但领导们总是不忍心打击业务员的积极性，架不住业务员的游说，情况愈演愈烈。导致一年里有400百多个并行的案子，但是前100项就覆盖了90%的业务额。如果足够的理性的情况下，直接砍掉300个就好，可是公司没有。于是向总经理提议增加一个C类分类，目的就是将这类业务分离出来，放到最低优先级，既不打击业务积极性，也让公司清晰资源的优先级，但可惜被总经理一把驳回。
细想一下被驳回的理由，老总只说了一句，分那么多干嘛？我当时回应的就是资源分配的担心，但并没有充分的理论依据来说服老板。
这几天看《思考，快与慢》，突然有了点儿启发。识别商机原本就是一个经济学难题，跟投资决策并没有实质性的区别。书中卡尼曼细数自己如何发明了一套新理论并不断衍化的过程。经济学家花一辈子的时间也许才能参出一套模型，我初出茅庐想要搞出一套行之有效的系统本来就是非常困难的事情。所以踩在巨人的肩膀上才更有可能找到答案。在看到丹尼尔如何使用四象限理论完善前景理论时，就在想其实很多地方都有用到四象限，抓住最关键的双向维度就可以有效运行，同时可以参考经典的波士顿矩阵的四象限。
接下来就是确定边界条件，收集数据做模拟来验证模型的有效性。期待这一轮的改革能有所改观，开始行动。
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