采购
采购其实包含了很多个角色，英文中有sourcing，purchasing，procurement，buyer，这些都是是采购的工作，但是分工各不相同。
采购需要技能。
第一：采购要会做计划或预算，采购要会根据市场情况或项目情况，结合自己的经验做预算计划，需要尽量精确到每月甚至每周，以便财务部门合理安排公司的现金流。另外采购的只要考核指标之一控制成本，并且在预算成本上降成本，没有计划，没有预算，你的业绩是很难体现出来的。做预算也不是件简单的事，做高了表明你成本没有控制好，做低了，你降成本的空间就小了，反正是左右为难。
第二：采购要具备一定的产品知识。采购都是根据需求采购相应的产品，这个需求或详细或模糊，采购要有根据已有的需求信息找相应供应商的能力，并且在需求方和供应商之间进行协调沟通，细化需求信息，缩小产品范围，以便选定型号进行采购。另外，具备了产品知识，供应商就很难忽悠了。比如需求方提要求说要买一只笔，采购先要了解买笔干什么用，要钢笔还是圆珠笔，多粗多细，预算是不是足够，等等。
第三：采购要有很强的谈判沟通能力。这其实是大家眼中采购的基本能力，谈判不仅仅是价格方面，还包括货期，付款方式，运输方式，甚至参数规范。要求采购了解产品生产工艺，以便增加自己的谈判筹码。
第四：采购要有比较专业的物流知识，税务知识，涉及进出口的则会更加复杂。这些对做预算计划是极其有帮助的。
第五：采购还要有一定的销售能力，对外部公司是采购，对内部使用部门，采购的角色就是销售，要让使用部门认可采购的产品。
第六：采购要主动，非常主动，经常问问内部近期有没有什么需求，提前做准备，否则采购会经常成为内部需求部门无法完成任务的挡箭牌，因为……你应该懂的。
第七：采购要具备风险意识，需求提出来了，采购要做的就是满足，满足不了早说话，找人想办法满足，否则一定出现任何意外，后果很严重的。当然这个满足不仅仅体现在时间上，还体现在产品质量和产品成本，甚至产品性能。
第八：采购还要有侦探能力，经常发生到货后一段时间产品找不到或数量对不上的情况，需要采购出马才能把东西找到或对齐，这点醉了。
第九：采购要具备一定的大数据分析能力，这样才能结合历史数据给当前遇到的情况提供决策依据。
诸如团队协作能力，良好的道德品质等等，因为这是任何一个工作岗位都要具备的基本能力。
降低企业成本——微利时代下的精益之道
企业转型升级是个热门话题，但对于大多数中国企业而言，最迫切的是管理升级。随着人力成本上升，企业利润空间不断被压缩，如何在微利时代生存下来成为企业的首要任务。员工收入的增长是不是必然会引起成本的上升呢？其实未必。从日本、德国等制造业强国的经验来看，中国企业还存在着很大的管理提升的空间。有资料显示：通过精益管理的实施有可能实现人均生产效率提升30%，质量不良率下降50%，库存减少50%。
人工成本改善的空间
随着我国长期劳动力低报酬时代的结束，许多企业特别是代工企业已经感受到了劳动力成本提高带来的竞争压力。这对工人是利好，对企业而言则迫使其提高劳动效率。从企业长期发展的角度来看，若想实现工资的长期增长，最好的选择是提高员工的生产效率，让员工在同样的时间里产出更多的价值。
在生产现场，我们常常看到工人们在不停地忙乎，工人的确在做事，但他们真在创造价值吗？
我们把工人直接在产品上加工的动作，称之为增值动作，但是生产过程还有很多非增值的动作，比如：搬运物料、调试机器、换型、等料、重复作业（返工）等等。仔细研究工人的每个动作，都值得问一问：这个动作有意义吗？能让产品产生变化吗？有没有更好的方式和方法呢？工人的每小时，产出为什么波动很大呢？
借助动作分析、工作抽样、每小时产量跟踪等方法，我们会发现，很多情况下，工人们的增值率会超过50%。纯装配行业中好的企业会达到60%-70%。这个数据告诉我们，生产效率的改善有很大的提升空间，极端的状态下甚至会有80%-90%的改善空间。
这正是我们讨论的精益生产为什么能做到在员工收入增长情况下，降低人工成本的奥妙。
合理分配作业内容
如果生产速度不平衡，就要思考员工以什么速度来生产。这时，首先要知道的是节拍时间。节拍时间是客户需要一件物品时所需要的实际时间。在上述案例中，节拍时间是11秒，即客户每11秒需要一个产品。
有了节拍时间，就可以合理分配作业内容。将每个员工作业动作分为增值和非增值两类，非增值动作又可分为三类：A类行为是立即可以排除并不会产生任何障碍的动作；B类行为是作业上不需要，但需要对作业进行分析之后排除的动作；C类行为是在当前条件下存在的不可避免的动作，这些动作没有价值，但是却是必须的，需要通过改善才能排除。通过消除、合并、重排、简化的方式进行优化和重排这三类动作，最终实现整体效率的提升。
低成本自动化
如果劳动力市场工资上涨，则减少人的劳动量、依靠设备（资本）进行生产更合算。但是自动化不是一味追求高性能和高科技的设备，而是要实现低成本的自动化。
某法国企业在广东惠州、东莞各有一家工厂。惠州厂以作业改善为中心，装配线在产量相同的情况下由10个人减少到6个人。东莞厂以自动化为中心，引进了大量自动化的生产设备，作业员很少，一条生产线上仅两三个人。获取更多降本干货，关注采购从业者微信公众号 惠州厂和东莞厂相比较，惠州的员工数多了两倍，但是从财务指标上来看，惠州的指标却好很多，主要不同是管理费用低得多。东莞厂设备的相关成本是惠州工厂的一倍以上。
我们建议设计自动化设备时，投资回报率以一年为标准。而且，自动化也是一个渐进的过程，我们可以根据自动化的级别一步一步地来，最好是从每年改善的收益中拿出一部分资金进行自动化的投资，这样就不会对企业造成额外的负担了。
生产管理高效率
生产现场管理很繁琐。一个管理得好的企业，应该是一个枯燥无味的地方，因为任何事情都是按部就班，没有变化，但现实不可能做到这一点。我们常见的现象就是生产管理者整天焦头烂额地处理各种各样的问题，生产现场随时随地都可能出现各种状况，一会儿缺料，一会儿停机，一会儿质量不良剧增，物料转运人员也是在整个车间乱跑。这些都是生产管理工作没做好的表现。
标准化作业
生产管理首先要有一定的稳定性，这样管理者才不会成为救火队员。标准化作业是生产管理稳定性的基础。
很多企业没有标准化的概念，认为不同员工做同一件事有很大差异是必然的，甚至有些企业不同员工的产量差别高达50%。也有很多企业把标准化理解为就是做出一些标准化的文件，让员工去执行。这是很大的误解。标准化作业是优化设计、培训，执行、检查和再优化的不断循环的过程，要让一线员工遵守标准化作业是管理者的职责，除了进行一系列的培训之外，还要现场实时跟踪，对发生的不遵守标准的情况随时进行纠正。各级管理人员都要有相应的措施去保证标准化作业的正确执行。包括管理者本身的工作也要标准化，让管理工作有章可循，不会因人而异。
每小时的产量跟踪
当生产现场有了一定稳定性，管理人员就可以腾出时间来做精细化管理。一般企业的管理跨度以周或天为单位，但对于现代管理这个跨度过长了，一天发生的事情汇总后，最快第二天才能采取相应的措施。这对于精细化管理来说太慢了，我们常用的管理跨度是以小时为单位。
以小时为单位来看生产是否异常，当出现问题时，及时解决。与之相配合的是要建立一个现场快速反应机制。
当然，标准化作业是实现小时跟踪的基础。若没标准化作业，管理者只能忙于应付各种突发事件，没时间在这么短的跨度里进行管理。
透明化管理
管理好坏的本质不在“计划”而在“执行”，再好的计划没有有效的执行也是不会有“成就”的。实现有效管理，首要的是透明化。
在生产现场我们经常看到这些现象：
生产计划与车间生产实际脱节，计划不具有指导生产的作用；
生产现场作业灵活性差，解决不了插单问题，无法快速响应市场变化；
生产线信息孤岛问题严重，自动化设备单机采集，无法实现车间集中采集、监控、调度，使得生产过程不透明，无法评估车间的生产状况，无法提供生产决策支持信息；
无法有效追溯生产过程中每台发动机的人、机、料、法、环、质量等生产信息，从而不能很好地开展持续改进和售后服务；
无法有效管理车间的全部生产资源，包括设备、人员、刀具等，无法实时对资源进行监控和生命周期管理。
生产透明化是有效管理的基本条件。实现透明化的方法和方式可根据实际情况而定。生产简单的小型企业可采用目视化板的方式，将生产信息手工填写上去；对于大型、生产复杂的企业可通过信息化的技术来实现。当然，作业员填写信息本身是个非增值的过程，如何高效地得到生产的即时信息，这也是需要研究的。
综上所述，作为一个企业管理者，需要思考如何创造性地提高劳动者收入，在改善劳动条件、优化运营管理的前提下，通过各种精细化管理手段提高生产效能，降低生产成本。从长远来看，只有在收入增长和生产效率提升上做好平衡的企业才会得到长久发展。
采购成本控制难题的七大对策
(一)建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作
完善采购制度要注意以下几个方面：
1建立严格的采购制度。
建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间的扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门(特别是财务部门)的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上，还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。
2建立供应商档案和准入制度
对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度，通过考虑供货商品质、交货及时率、下单到交货的周期、成交价格、批量折扣、能满足需求的服务等因素，以及其它反应供货商表现的方面等，制定供货商评估的标准。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核，企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。
3建立价格档案和价格评价体系
企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可以一季度或半年进行一次。
4建立材料的标准采购价格，严格控制采购价格
对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。
可以用原材料价格=产品售价一目标利润一(生产阶段加工成本+各项负担费用)这一公式控制采购价格。采购时要比质比价，即同等材料比价格、同等价格比质量、同等质量比服务，考虑质量、价格、服务、交货期、付款条件等综合因素，做到至少货比三家，综合分析。采购员经过货比三家后，将购货名称、价格、数量及其他条件填入“定货单”，一份送供应单位按时送货，一份留存备查。
5加强采购数量的控制
管理不善的采购作业所导致的生产缺料或物料过剩会造成企业的损失。因此企业应根据生产状况按计划用量和库存量的变化，以及根据产品市场预测预算采购量来控制采购量，科学地制定合理采购间隔时间和经济采购量。
(二)不断提高采购规模优势，使其成本最小化
受到原材料普遍涨价的威胁，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。集中采购的优势在机电行业最为明显。然而要做到集中采购，听起来容易做起来却难，有时不单单看公司采购部一个部门就能够完成。以某小型机电设备加工企业为例，螺栓、螺母是其众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对所有产品本身所使用的螺栓、螺母进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件，尽可能的减少产品本身所使用的螺栓、螺母的规格型号。通过上述的措施，该企业所采购的螺栓、螺母的规格型号由原来的三百多种减少为三十种都不到。采购产品种类减少，才能顺利成章地实现规模集中采购。据该厂相关人员透露。仅此项改进，就使得该企业在螺栓、螺母的采购中节约近30％的成本支出。
(三)联合同行业小企业采购，利用行业协会公共平台联合抵御风险
集中采购很多时候是由诸多小企业联合组成一个大企业把采购规模优势更大化的手段。没有多品种的产品线，产品销量没有达到一定规模，根本不可能实现集中。所以，在集中采购方面，大企业的竞争力相对比较强。某大型集团公司的采购经理讲“规模的大小直接决定了企业在产业链中的话语权，大企业拼命压制小企业降低价格是采购的普遍现象。"因此，只有实力规模强大的企业才可以采取“大鱼吃小鱼，小鱼吃下米"的采购策略。
在采购价格问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。比如，跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增强防范风险的能力。更多采购干货关注采购从业者微信公众号一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判能力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。
(四)实行战略成本管理指导采购成本控制
1估算供应商的产品或服务成本
我们以前的采购管理只是过多地强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占据主动地位。可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用数据；甚至为了合作，明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。进行这种谈判，要始终争取双赢的局面。要与供应商建立长期的合作伙伴关系，就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步，让供应商赚到足够的利润，才会有长远的合作关系。
2 对竞争对手进行分析。
对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我方的优势在哪里，竞争对手的优势如何，优势和劣势的根源是什么，是源于我方与竞争对手战略上的差异，还是源于各自所在的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理的一系列原因。明确后，从消除劣势，扩大优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。
(五)利用计算机管理系统，加强采购成本管理的监督
在21世纪的今天，城市与城市之间，国与国之间的交流越发频繁，而企业与企业间，企业内部的合作也不再局限于地域内。因此，作为成本管理中心的项目部与作为利润控制中心的公司空间距离往往相差甚远，若沿袭过去每月呈交报表来汇报和反馈运营状况，公司又不可能随时到现场跟踪项目运营，对于目前需要及时获取信息即时做出决策的环境来说，不充分借助计算机管理系统是很难达到上述要求的；而采用计算机管理系统，进行过程的监督控制，而非仅对结果关注，对公司而言也可以随时关注和监督整个采购项目的运行状况。
设立计算机采购、验收台账，建立局域网，实现资源共享。材料采购、供应、审计等部门要将本企业所需材料按照品种分类，将价格、质量标准、验收、领用情况及供应厂商资料输人计算机，这样既可以随时了解材料需求、价格、质量等情况，节省人力物力，又可以防止人工操作的不规范性，形成完善的采购成本管理监督体系。
(六)建立和健全采购人员培训制度，提高采购人员的素质
先进采购理念的确立、采购意识的培养和采购制度的建立，关键在于采购人员实施。
1 培养良好道德素养。
2 供应链全局观和国际视野
采购人员要认识到采购仅供应链流程中一个环节，应树立供应链思想；现在的采购已经是多远化、跨国家、跨地区的采购，因此采购人员要有很好的外语沟通技巧，随时关注供应链领域所发生的事件如原材料价格波动、气候波动等，对与影响因素有敏锐的感觉，能够及时的做好预警及防范措施。并且述要了解国际上的最新技术及产品。
3 组织学习，提高采购能力与水平
加强采购成本管理，就是加强对采购过程控制，实际上就是对企业供应环节员工行为与物流的控制，其目的是保证生产原料的质量、数量和时效，降低采购成本。因此，采购人员要不断地学习和积累采购的技巧，提升自己的采购能力与水平。
定期组织业务知识的学习，以使他们熟练掌握材料性能，及时分辩质量好坏，价格高低，以及各种材料的检验、验收方法。采购人员尤其要加强公共关系学及经济法规的学习，并熟练运用到采购中去。在订立合同时，措辞严谨规范，合同条款严密，以保证企业利益不受损失。
(七)建立和完善采购人员绩效考核和薪酬分配制度
重点在前期确定采购成本责任目标，以便为后期做科学的绩效考核提供依据、奠定基础。可有针对性地将采购各岗位目标责任确定下来，再通过强调岗位目标责任制、考核成本降低率等手段，对做好其他环节的管理如成本控制、成本核算、成本分析都会收到明显的效果。
小采购成本控制中存在的八大问题
(一)没有制定完善的符合实际的采购计划
小企业在采购中往往忽视以下几方面：
1、编制原料需用计划。
原料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据是生产配方用量和生产计划另案的选择等具体要求，编制好的原料需用计划是物资供应部门确定经济采购量和编制原料采购计划的主要依据，物资供应部门再依据采购计划确定订货点，继而签定采购合同以及进行后期的存货管理。小企业往往不作原料生产用量预算或计划粗略，在采购前没有认真测算，结果多订货，造成大量存货积压，占用大量资金，花费大量的仓储费和保管费，或者少订货，出现原料短缺，影响生产进度，停工待料，造成设备、人工的闲置成本上升。
2、确定经济采购量。
经济采购量就是一定期间存货相关总成本达到最低的一批采购数量。与存货相关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出，其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低；根据项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。而小企业的材料采购批量往往比较随意，忽大忽小，常常忽视经济采购量这一与采购成本关系密切因素的重要性。
3、编制采购计划。
根据原料的需用计划和经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理；具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等，采购计划一般由物资供应部门制定；根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正确性、及时性和可执行性。获取更多采购干货关注采购从业者微信公众号而小企业一般都无采购计划或虽有计划却过于随便。
(二)在采购询价方面的疏忽
采购询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能以最低成本完成材料采购计划中的供应任务，确定供应商的范罔，该过程的专业术语也叫供方资格确认，获取更多采购干货关注采购从业者微信公众号获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、专业网站等媒体。做好采购询价管理，现在需要充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。小企业在材料采购询价方面存在不少局限性，特别是在供货渠道和网络方面。
(三)与供应商确认和采购合同签订实际操作中存在漏洞
选择供应商的主要参照条件就是在采购询价环节的评价结果，当然也要参照其他标准，如品质性能、供应能力、历史信誉等，一般都要考虑不少于两家供应商，以防供应不及时导致停工停产风险的发生，这里就需要考虑到生产的连续性等要求。
采购合同就是在确定了供应商后，与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件；在签订之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配；采购的目标是把最大的实施风险放在供应商，把自身风险降到最低，同时使利润最大化，同时维护对项目经济、高效执行的奖励。
原本可以按合同法来要求供货商严格按合同规定的标准供货，但添高公司在采购时往往未签订购货合同或者签订的合同过于随意，实际操作中常常受货物品质、供货期限等与约定不符等情况影响而影响正常生产。
(四)在采购成本管理中的工作人员腐败，在系统建设上有待完善
实际情况常常是采购主管人员或企业负责人或二者相互勾结为索取回扣等个人利益而不惜牺牲单位利益，购货价格不但不低反而偏高；近处有货且价格较便宜或至少运费较低却不买而舍近求远，舍低就高。
采购部门是一个企业的重要部门，而该部门的人员配备一般“家族”色彩比较浓，因此在系统建设上总是瞻前顾后，还有待完善。
(五)采购岗位建设的不完善
小企业针对采购环节，需要设置不同的岗位，是为了解决采购权利不要过分集中，需要互相制约和监督，同时又不要影响各岗位人员工作积极性。
一般来说，需要设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等岗位；采购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要物资；询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息，书面提供采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理；合同员的职责就是管理合同文件，随时监督合同执行情况；采购员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的管理。
当然岗位设置的多少也不是一概而论，要以项目的大小和时间的跨度等实际情况而定，最终目的就是把事情做好，建立好内部岗位间的权利制约机制。
(六)人员选择上的标准不统一
采购管理各岗位人员的选择标准，需要具备以下综合素质：具备一定的专业能力和沟通能力、具有法律意识、清廉等。还要尽量避免项目最高管理者如项目经理的直系亲属担当采购总负责人。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识，还要对材料管理的流程有一个清晰的思路；清廉的素质，对经常与花钱打交道的采购人员来说尤为重要，虽然在内部管理各个环节上采取了种种措施，但对一线的采购人员来说，还是不可避免地遇到供应商主动提供的种种诱惑，怎样防止诱惑背后的陷阱设置，就需要采购人员本身要具备清廉的素质和法律意识等等。
实际上，正由于材料采购管理在企业中占有突出地位，所以绝大多数采购人员都是企业负责人着意按插的嫡系，添高公司就属于这种情况，从而对企业领导的话唯命是从，缺乏起码的职业道德。
(七)员工培训的不够重视
对采购各岗位人员的培训应包括：业务培训、法律常识培训、公司制度培训等等。获取更多采购干货关注采购从业者微信公众号业务培训重在提高业务能力，比如采购的流程管理、采购经济采购量的确定方法、如何在新形势下做好采购询价等等；而法律常识培训和公司制度培训则重在在环境上约束非正常行为，清楚和明确采购腐败的风险成本。而这些恰恰是小企业所缺乏的。小企业的采购人员大都不是专业人才，甚至未受过专业培训，没有材料管理各环节应该怎么做的概念，只是跟着师傅学，师傅叫干什么就干什么，其结果不得而知，最多只能知其然而不知其所以然。
(八)绩效考核和薪酬分配制度建设得不够客观务实
当完成一项工作后，如果不对之进行有效的相应的评估，就不会找到现在工作的不足，也不会为将来的工作提供借鉴，当然采购工作也是一样。然而，在现实中，小企业采购绩效评价指标体系不健全，采购流程绩效评价指标模糊，缺乏指标评价的客观性和实际的可操作性，这不利于建立激励机制，也不便采购质量的管理，极易导致采购成本的失控。
小企业对各岗位成绩进行考评，引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的，它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进，对有效的工作给予肯定和鼓励，对其他一些非增效工作就给予客观性的评定。目前在小企业采购成本管理中这方面的差距普遍存在，可以说是一项空白。
采购业绩如何才能获得高层认同
采购目标是什么又如何让采购团队的业绩获得高层的认同，或者是说获得利益相关者的认同？这是作为一名专业的采购领导人经常需要考虑的问题。
首先我们来看看采购目标通常在一家公司里会注重在哪些方面，以跨国汽车零部件公司为例，通常对采购部门定年度目标时主要考虑以下一些方面：
一、支持运作的需求；
二、有效力和效率地运行采购流程；
三、选择，发展并维护供应商资源；
四、促进或引领跨部门合作；
五、实现公司当前的年度目标；
六、发展或规划完整的采购战略。
但上述这些目标是否很容易衡量呢？很多时候我们面临的实际情况往往是太多的数据甚至是太多错误的数据。这是由于公司的发展历史，比如各个地域使用不同的ERP系统而带来的数据杂乱和难以统一精确，或者大量的手工工作导致采购工作人员难以从庞杂的数据中提取准确的信息。第二个难衡量的地方在于系统衡量聚集在短期的行为，这会导致采购人员短期内将数字做的很漂亮却掩盖了实际的情况。由于缺少对细节的把控，导致最后无法真正起作用。再者很多时候团队成员之间的工作支持和沟通也好，和领导沟通也好，到底是衡量行为还是衡量成绩都是难以精准确认的地方。
公司的采购目标和对采购团队的期望年年有，目标如何衡量和衡量中的难处是我们在带领采购团队向上管理沟通时需要认真仔细思考的地方，特别是应该如何衡量采购业绩，又该如何很好地反映给管理团队并获得认可和进一步的资源及支持都非常重要。
采购的首要目标大多数情况下都是降本，或者准确地说是价格的衡量，那么在价格衡量中我们要结合公司里事业部门的实际情况定好实际采购价格是与预算价格比，或者与市场比还是与集团公司内其他工厂比，再或者是与目标价格相比？那么采购首先要和事业部沟通好衡量关注的是什么价格。欢迎关注采购从业者微信公众号亦或是在年度降价，新项目及设备和不动产采购中都有不同的目标价，那么采购团队就应该按照不同采购情况和科目定好年初的目标并且在月度，季度，半年度和年度中将各个实际采购价格和设定的目标价进价对比反映出来。而这里我的建议是表不如图，最后是用图结合表的形式可以将情况一目了然地反映出来。
制造型企业的直接物料采购特别是和市场大宗商品买卖的联动的原材料采购，高层或是事业部门往往就会对成本的变化非常关注和敏感，那么如何获得既定利润下的生产原材料同时避免成本升高就非常关键，采购部门这时要做的是和高层及各事业部沟通确认好采购预算成本和市场变化，比如价格升高的情况下，采取套期保值或者和供应商联合锁定生产成本的方法来保住公司获得既定利润。
在这里需要考虑几个方面，一是以客户的交付和质量要求为目标或者做得更好；二是以上一年度的实际数据为依据，要比上一年度持续提高。为了达到上面的两项目标更重要的是如何从事后救火做到可以事前防范，真正帮助供应商做持续改善和全面提高供应商在新项目中PPAP的提交，在量产阶段的稳定持续及时供货。当然该项工作也是项长期工程，所以将供应商年度持续在交付和质量方面的提高数据提供给管理层是非常好的获得高层认可的方式。
前面提及到采购部门的目标之一是促进或领引跨部门合作。在公司里采购往往是作为一个关键的链接点，链接着生产运作、质量工程、市场销售和财务等等。采购部门在公司里的职能应该是更好的服务于内部客户并给其带来价值，这里我想说的正是由于采购部门具有该职能目标那么和高层及各事业部的沟通中应该更加关注全面成本的概念，也即从整个供应链的角度来评估采购并获得高层及各事业部的支持和认可。
采购部门在制定采购目标或采购行动时将寻购成本、持有成本和处理成本综合纳入考虑范围。很多时候，采购人员可能更多的关注在节省上也即我前面说的降本，但往往从公司的业务发展规划来说在公司的某阶段甚至某几年的时间里关注的往往不仅仅是价格上的降低，更多的是业务持续稳定的增长，业务合作伙伴关系的稳定。某些情况下业务合作伙伴关系也有可能在其他领域，比如正好是设备或某些辅助类生产材料类的供应商，那么这种情况下的总成本考虑，或者直接说合作伙伴关系的隐形成本都要纳入考量范畴并和管理层达成一致的战略目标。这种情况下，即使采购业绩没有很好地从数字上体现出来，也可以获得管理层和业务部的认可。
采购团队的培养和发展也是高层和相关事业部关注的领域，作为团队领导者永远把采购团队的培训提高作为年度目标之一。欢迎关注采购从业者微信公众号在带领采购团队和事业部及高层打交道的过程中，我意识到采购团队每个成员能够独挡一面并且能给事业部带来符合事业战略目标的价值传递是高层非常注重的方面，这也非常考验整个采购团队的软实力。因此，提升团队成员的职业表现、发展其工作潜力十分重要，同时还要评估好团队成员的离职风险及继任者培养计划，并这些工作在年度中持续执行都是获得高层对整个采购团队素质提升后认可的好的途径。
从采购团队的培养和发展方面我想强调，作为一个高水平的采购领导一定要充分和高层沟通、确认好采购部门及其团队在公司中的角色，即采购在整个组织中的位置。同时确定在采购部门中如何进行专业化分工并把战略采购和运作采购区分开。还要考虑好采购权利的分配与控制，还要随着公司事业的发展变化进行相应的调整，最终确认到底是需要集中采购还是分散采购亦或是集中与分散相结合的方式来进行。
作为一名采购人员一定要多学习些财务知识，不管是针对欧洲的老牌家族企业也好还是美资的纳斯达克上市公司也好。了解清楚公司的业务运作模式和财务衡量指标非常重要，而更重要的是如果你可以搞清楚采购部门的业绩是如何和公司的财务指标挂钩和如何反应在公司的财务指标里就更好了，那么你要做的事就是先和公司的财务人员坐下来，从财务人员那里了解一下，各个量化的采购目标到人员管理的年度费用都是如何影响到企业月度和年度财务报表的，然后和高层就该数据进行沟通和确认。别忘了我前面说的，表不如图，最好是图和表的搭配，这样当你和高层领导讨论和总结采购的业绩时所有的事情都是清晰、直观和一目了然的，这样自然而然整个采购团队的业绩也容易获得高层和事业部（也就是你的内部客户）的认可。
从专业度和跨职能沟通维度提高采购人能力
采购集中化的趋势这几年越来越流行，这里说的集中化是指原归属各业务部门的间接采购整合到采购部进行统一采购。采购集中化对于采购人员来说既是一个机会，又是一个挑战。说是机会，是因为采购人员除了从事与产品生产直接相关的直接物料采购外，又多了一个选择，即从事与产品生产不直接相关的物料或服务的采购，即间接采购。
间接采购的类别繁多，金额可以很巨大，如固定资产类采购，也可以很细小，如劳保用品等的采购。相比较直接采购来说，间接物料采购人员一般每人负责的科目都会多得多，这就对间接物料采购人员的专业度提出了很高的要求。此外，相比直接采购，间接采购的支出预算所在的部门往往是业务部门而非采购部门，如果情况复杂的，预算部门和使用部门还不是同一部门，那么间接采购人员在执行采购任务的时候所需要的跨职能的沟通能力也比直接采购人员的要求高更多。在众多间接采购的科目中，IT采购是一个非常典型的，同时也较为复杂的，且兼具挑战性的采购。尤其当今社会是一个高度信息化的社会，信息技术的应用在各个行业都有深入的发展。所以，IT采购在各个公司都会发生，IT采购具备上述说的使用部门，预算部门和采购部门三权分立，互相制约的特点。
良好的专业度
首先，打铁还需自身硬。
一是谦虚的学习态度。
间接采购人员负责的采购科目较多，因此不能做到与直接采购人员一样，每天都专注于某一个科目的采购，所以间接采购人员往往博而不精，广而不深。但是，我们仍然要坚信，谦虚使人进步，“三人行必有我师”。只要怀着谦虚的态度，不耻下问，对不懂的知识多请教、多深究，抱着刨根问底、精益求精的治学态度，确保准确理解采购需求。不出两年，不专业的也会被熬成专业人士。所谓的专业就是做多了，便成了专业，如同鲁迅先生说的，走的人多了，也就成了路。
二是行之有效的学习方法。
知识日新月异，每天都在不断地发展，这就要求采购人员要掌握良好的学习方法，做到在有限的时间内学到精髓，才能够促使自己在最短的时间内成为专家，从而赢得用户或技术人员的赞赏。
关于有效的学习方法，相信有很多，这里着重介绍二点。一是和谁学的问题，本人认为供应商是最好的老师。作为采购人员可以向供应商学习专业知识。一来，“买的永远没有卖的精”。一般来说，供应商具备的专业知识往往比采购方更精深，因为供应商每天都是从事专业产品开发或销售的。二来供应商基本上有足够的耐心来回答采购方的问题，尤其是技术问题，因为只有足够的耐心，供应商才能把产品给销售出去。当然通过google或Baidu也能够得到很多问题的答案，但相对来说，供应商的回答更具人性化。二是何时学的问题，建议跟随项目的进展来学。从收到项目采购需求开始，就要仔细认真地进行分析、研究，包括但不限技术要求(SPEC)或服务需求(SOW)分析，行业分析、潜在供应商分析，以及从供应商这里了解具体的专业知识。
优秀的跨职能沟通
作为一名优秀的采购人员，除了自身具备良好的专业度外，更为重要的是其跨职能沟通的能力。从公司内部来说，采购人员至少会和用户部门、技术人员、财务人员、法务人员等有许多的沟通；从采购流程来说，提出需求、需求确认、供应商寻源、供应商竞标或供应商谈判、合同签署、合同管理、订单跟催、验收，付款和供应商评估等各个环节都会有不同部门的人员参与。尤其是最核心的供应商选择和供应商绩效评估部分，如果内部跨职能沟通不好，间接采购人员会面临很多的困难。
那么如何来提高跨职能沟通能力呢，笔者建议从以下几点入手：
1、合理的角色定位
间接采购人员不应该仅仅是服务、支持或参与的角色。间接采购人员更多的应该是领导的角色，要领导公司各部门，制定采购的政策、明确各职能部门的分工、并制定相关的采购流程。只有政策明确、职能划分清晰、流程明了，才能让各部门有法可依。
采购人员领导制定好政策流程之后，还需要给各职能部门或各相关方提供培训，确保各职能部门的人员对政策和流程都明了，在执行的过程中做到有法必依。
2、沟通时换位思考
采购人员在从事间接采购时，切不能本位主义，只想着自己部门的利益，而应该时刻以公司利益与团队利益为重，要多站在各利益相关者的角度来考虑问题，在制定政策、流程，供应商选择、供应商评估体系的制定中多站在各职能部门的角度来考虑问题，确保决定是最大范围符合公司利益和集体利益的。例如，某公司的HelpDesk外包服务，作为管理部门的IT部门认为供应商的服务整体评估很好，希望保持独家供应（即使公司有好几个工厂），不希望引进新的供应商。但是，对采购来说，独家供应的结果是供应商每年提出了10%的涨价要求，而且当采购去谈价格时，供应商涨价的诉求很坚决，采购很难谈。这个时候，采购如果在得到IT部门同意前一定要强行引进新的供应商甚至把订单分一半给新的，那么，显然会对IT部门的同事造成伤害，这个时候，需要采购能换位思考，站在公司的角度和IT的角度想想为何要引进新的供应商，引进新的供应商对公司和对IT部门有什么好处，能为他们带来什么价值，最好能用数字来认证，如果引进新的供应商不仅能带来更好的服务，而且有更有竞争力的价格，相信IT部门也能理解并给予支持。
同样的，沟通时的语言选择也是一样，一般来说，IT技术人员非常专业，相对来说，用户在IT方面知识就比较欠缺，这就要求采购人员在与不同IT背景的人员沟通时灵活应对，所谓“到什么山上唱什么歌”，作为一名优秀的IT采购人员，既要懂得专业的IT知识能够和IT技术人员直接沟通，又要做到能够将专业术语用普通的语言描述出来和用户直接沟通。
3、谨慎承诺，信守承诺，赢得信任
作为一名采购人员，需要经常将信息或者反馈提供给技术人员或用户，赢得信任的要诀就是答应别人的就一定要说到做到，如果万一做不到，也要尽量提前告知对方，并给予对方可以选择的时间和空间。
4、创建良好的合作氛围
要创建良好的合作氛围，可以雇佣女士来做间接采购人员，所谓男女搭配，干活不累。或者有意识的在团队合作的时候创建轻松的合作氛围。
采购，不管它是多么的专业、复杂，我们还是可以执行得很好！
如何打造坚强的组织凝聚力
组织向心力是一个组织是否有超强高绩效，是否能够生存下去的重要保证。它对组织的执行力和组织的团队效应的发挥有着重要作用。管理实践表明：关系融洽、向心力强、意见一致、团结合作的组织往往能够更加顺利地完成任务；成员之间存在意见分歧、关系紧张、相互摩擦、向心力差、个人顾个人、一盘散沙的组织往往不能有效地完成任务。因此，研究组织向心力不但是管理心理学理论研究的重要内容，而且对实际管理工作具有十分重要的指导意义。
研究表明，凝聚力高的组织有以下特征：
成员间交流通畅，信息交流及时有效，彼此互相了解，民主气氛好，关系和谐；
组织对每一个成员有较强的吸引力、向心力，组织成员愿意为组织付出，具有相对于其他组织更高的生产效率；
组织成员对组织抱有高度的责任感与使命感，时刻为组织着想，以维护组织的利益和荣誉为自身使命；
组织中每个成员都有极强的自豪感、归属感、荣誉感。
社会心理学家沙赫特通过实验研究了组织凝聚力对生产效率的影响情况。沙赫特在有严格控制条件的情况下，检验了组织凝聚力和对组织成员的诱导对于生产率的影响。实验中的自变量是凝聚力和诱导，因变量是生产率。设1个对照组、4个实验组，分别给予4种不同的条件，即高、低凝聚力和积极、消极的诱导4种不同的结合。
最后的实验结果是：
第一，对组织的教育和引导是关键的一环，不能只靠加强成员间感情联系来提高组织的凝聚力；消极的诱导明显地降低了生产率，而且凝聚力最高的组织生产率最低。
第二，凝聚力高的组织，若组织规范规定的生产标准很低，则会降低生产率；
第三，无论凝聚力高低，积极诱导都提高了生产率，而且凝聚力高的组织生产率更高。
根据以上实验结果分析，我们可以得出结论：在提高凝聚力可以提高组织的生产效率，积极的引导可以强化凝聚力，消极的引导会破坏组织凝聚力，作为管理者应该积极引导，使组织的凝聚力真正成为促进生产力发展的因素。
组织的凝聚力具有重要的意义，它不仅是增强组织效能、实现组织目标的重要条件，而且是组织能否存在的必要条件。如果一个组织丧失了凝聚力，不再能团结它的成员，也就失去了它本身存在的意义。如何提高组织凝聚力成为摆在每一个团队领导人面前最迫切的问题之一，那么组织凝聚力应该如何提高呢？
打造具有强大凝聚力的组织从以下三个主要角度建设效果较佳——制度角度、文化角度、领导情绪角度。
第一：制度角度。
组织需要结合每个被激励的岗位或团队的工作性质特点，认真分析调动积极性、形成凝聚力的关键行为和要素，以团队视角进行考核和评价，让大家一起完成一些很有成就感的工作，这样能让大家在利润分享、责任承担方面形成团队意识和共识。
良好的团对内部管理是保证组织凝聚力的坚实基础。在领导方式上，应较多地采取民主型领导方式，在团队决策上应共商共议，力求最大限度反映民意，切忌独断专行，这样可以使成员之间更友爱，成员相互之间情感更积极，思想更活跃，凝聚力更强。团队内部应有保证足够的沟通时间、适宜的空间或渠道、良好的沟通氛围。制定有效的，团队成员认可的并普遍接受的规章和行为模式。
第二：文化角度。
文化角度主要指组织的士气和氛围，组织中必须有组织成员交流共同的规则，有以身作则的干部，促进组织凝聚力的文化来建设，高层一般是文化的缔造者，中层是文化的执行与传播者，基层是文化氛围的营造者。所以在一些大家共同的规则中，建立以团队为导向的文化活动，让凝聚力团队文化形成持久的规则和氛围。
根据成员的需要不同，合理、恰当地应用激励方式可以增强团队凝聚力；多开展一些积极的团队竞赛活动，通过参与竞争来增强团队凝聚力；搞一些团队培训拓展，使成员在团队活动中体会到团队的重要性而团队凝聚力。企业可以参考一些成功的用于增强凝聚力团队活动，在集体活动中打造属于企业自身的文化氛围。
第三：领导情绪角度。
主要是领导要发挥个人魅力，在组织凝聚力不强的时候，要及时干预，避免组织氛围和士气减弱。
历史证明，一个优秀而富有人格魅力的领导者对于一个组织来说是其走向成功的必要前提。领导者通过自身魅力所吸引到的人才是组织成立并获得稳定发展的基础。一个优秀的领导者应当能够梳理清楚整个组织内部不同部门的协同关系，充分发挥核心的吸引力，让每个部门各尽所能。
领导者打造组织的凝聚力时主要依靠的应该是自身的人格魅力，作为一个员工或者一个部门不需要做到人人喜欢面面俱到，但作为领导者必先做到让每一个员工每一个部门都能信服。团队的首领必先审时度势地分析组织的情绪，在组织凝聚力不强的时候，要及时干预，避免组织氛围和士气减弱。
一般来说适当的民主化管理对于提高组织成员的凝聚力时有保证的。但是在面临关键抉择时，往往需要领导者出果断甚至是看起来有些专制的决定，树立权威也是提高自身魅力的一个选项。作为一个领导要把握好和员工的距离。太亲民，员工对命令就没有执行力；太专制，组织就缺乏凝聚力。
领导的个人魅力对于团队的作用是不可估量的，优秀的领导可以把组织成员紧密的联系在自己身边。对于处在困难中的团队来说这一点尤为重要。
分析报价单的33条经验 （采购必备）
报价单分析的33条经验
1．防止供应商可能会以小的计量单位报价，从而降低你对价格的敏感度。
2．报价单上小数点的精确位数应该根据采购量来决定。
3．在分析、审核报价单的时候，尽可能用你最常用或最熟悉的货币单位来分析。（如果人民币升值，我们进口东西应该用什么报价？用外币；如果人民币贬值，我们进口东西应该用什么报价？本币）
4．从报价单位和方式角度上看，要尽可能用对我们最有利的方式报价。
5．拆分的报价要特别注意化整为零的报价策略和方式。（所谓化整为零，就是在拆分的各部分报价中都有小数点进位。供应商在这个地方多弄一点，那个地方多弄一点，整体就高出来了。这也是在细分成很多项的“配套产品报价单”上容易出现的问题。）
6．要按照采购方的成本结构来进行报价。（采购大批量产品时，报价单的格式应该按照采购的要求去做，也就是要求供应商要按照我们统一的报价方式和报价格式来报价，包括成本计算的方法都要统一按照我们的要求，这是非常重要的。这样有利于你分析供应商报价和成本。）
7.要特别注意供应商在解释报价的时候，会尽可能提升你对价值的认识，而让你自然而然地接受他的价格。
8．采购也要善于哭穷，如果你总在供应商面前感谢关注采购从业者微信公众号摆出财大气粗的样子，肯定很难拿到更优惠的价格。
9．在需要供应商报价的时候，你要学会隐藏自己的采购目的，把握好采购的需求。如果你提前跟供应商说了你的需求，然后再要求供应商报价，他的报价也许就会很离谱。也就是说你很难或根本砍不到你想要的价位了。
10．要分析供应商原材料的来源，并且完善采购成本模型的非正常因素的成本影响。这样有利于我们分析供应商真实的成本。
11．要注意供应商利用正公差报价算成本，负公差生产的问题。也就是说，有时供应商在算采购成本的时侯全部都是按照正公差给你算，但实际上做产品时全部都是用负公差生产的。应该定期评估模具的状态。
12．要分析供应商的建议是否存在陷阱。供应商的建议有价值，但是有可能蕴藏对我们不利的阴谋，我们一定要辨别出供应商的“好意”。
13．报价单中应该规定原材料供应商的品牌，更换应该经过采购认证。这样既可以避免供应商“以次充好”，也可以控制成本，保证质量。
14．原材料审核不应该放松，尤其是拆分报价。通常供应商把“水分”加在原材料上，采购也容易接受，并且很多采购在供应商的原材料成本分析这方面投入的资源很少，花的时间也少，尤其是原材料价格的变化很大的材料，供应商往往乘机提高价格。供应商报价中的原材料不能动，是错误的观点。
15．供应商通常会把采购最熟悉成本的部分或者市场最透明的部分报低，感谢关注采购从业者微信公众号 让我们认为供应商的报价实在、便宜，取得采购对供应商报价的信任；而把采购最不熟悉的部分或者市场不透明的部分报高。
16．要注意报价单当中的弹性项目。供应商报价时常隐藏很多弹性计算费用的项目，这种报价策略，供应商经常可以成功地在后续获得丰厚的利润。采购如果稍微不注意，就要付出不必要的成本代价。最好能减少弹性计算费用的项目。
17．要特别注意容器残留（杂质）导致的成本损失。除了气体有容器残留问题，其实不断回收的胶水，也有类似问题。
18．要注意生产产品产生的边角料的处理，它所产生的价值，也应该作为供应商利润的一部分进行评估，或者抵冲成本。
19．要全方位审核追踪采购产品可能发生的税收变化。（税金经常会被重复计算。）
20．报价单分析和成本分析要结合到供应商工厂去分析。很多采购管理者认为采购到供应商工厂里去，很浪费时间，而且还有差旅成本。最重要的是采购到供应商工厂去，会更容易被供应商“搞定”。感谢关注采购从业者微信公众号 这种观点使公司的很多采购人员没办法做的更专业。因为他们根本就不知道他采购的产品是怎么生产出来的，更不用说清楚供应商提供产品的成本了。
21．要特别注意供应商偷工减料的问题。你给供应商多少钱他都能做出你想要的货，靠的就是偷工减料。价格低不等于成本就低，保质保量是很重要的，所以我们应该不断地追踪和分析采购产品质和量上的变化。
22．像塑胶件、铸造件等的生产，应该特别控制新旧材料的比率。我们甚至可以考虑，突击审查供应商的诚信。看看供应商是不是按照采购规定的技术标准去生产的。
23. 应该注意分析，产成品无法核算成本或者核算材料耗用的项目。
24．为了了解供应商成本的学习曲线与规模效应,应该分多阶段报价。越是劳动密集型的产品，后续成本下降的空间就越大；越是在大批量生产阶段，成本很可能会呈学习曲线下降, 学习曲线甚至持续很久。另外规模效应也很可能是成本发生变化的重要因素。通过分析学习曲线与规模效应追踪与分析,可以自动削减采购成本。
25．通常报价单中20%的项目时常占到80%的成本, 30%的项目占到15%的成本, 50%的项目只占5%的成本。所以我们要重点分析占总成本比重最大的项目。
26．整数项目,供应商很可能是大致估算的，很粗糙，应该关注。另外，诸如销售费用很可能有规模效应,分摊成本时需要与采购量挂钩。
27．要注意供应商使用心理感应报价法,表现为两种形式：第一种形式是供应商制造出一种报价是被计算出来的感觉；第二种形式是供应商把价格报在低于我们某个心理价位上,这样采购比较容易信任和接受。感谢关注采购从业者微信公众号
28．供应提供的所谓的证明,很可能是二手的资料和信息，不要因为证明而停止分析供应商的成本，除非你真的确信没有问题。
29．要尽可能的分析费用的分配率，而不是费用的加减乘除。因为分配率相对容易与行业、供应商之间进行比较。前面提到过供应商经常在原材料上做文章,事实上各个项目的费用,包括直接工资、制造费用、管理费用、财务费用也是大有文章。
30．逻辑错误是我们需要特别注意的问题，尤其是项目复杂的报价。供应商经常故意犯这样的错误。
31．应该评估采购量和模具的经济性。
32．应该评估供应商所开模具与其他供应商的匹配性。
33．报价单的杠杆点应该重点分析，而且要斤斤计较。
6个谈判步骤来建立你的价值
谈判之所以被认为是一种艺术形式，是因为它需要的都是完美的元素。一个专业谈判者需要是零件交易制造商，经济学家，公共演说家，和关系构建者。
除了这些核心的角色，还有很多其他的无形条件。那么，一个人如何成为一个谈判大师呢？有没有一个适合所有的人的框架？
审查以下六个步骤，并评估每一个属于自己的谈判技巧和策略。客观地比较一下你已经在做什么，你可以改进，或者修改你的谈判蓝图。记住，每一个客户都是不同的，但所有人都会有一定的期望。
1。听；不管你自己处在哪种类型的谈判，都必须是一个好的倾听者。听不只是听你的客户，而是积极处理正在讨论的问题，以及了解你的客户是什么要求。如果不是一个好听众，这简直能破坏你的所有谈判。所以要认识到你的沟通技巧是使客户参与并感受到你在聆听。
2。知道你的客户的痛点；无论你是否处在人力资源专业类的谈判--高管薪酬或技术咨询合同谈判，你必须知道在进入谈判会议的时候你的客户的动机是什么。这方面的知识将帮助你调整你的方法。赢得政府合同总是以最低的出价为前提，但处理私人实体的交易可能涉及到许多其他的热点问题。知道这些差异，并进行相应的处理。
3。准备你的谈判策略–正如你必须准备通过了解你的客户的痛点，突出你的客户的期望的结果，你需要准备你自己的论点和底线，灵活的让自己可以做出让步，换取自己需要的协议。
4。不要放弃太多；这是每一次谈判的基础。俗话说，“走，你走”是真实的，必须被重视，同时必须谨慎。某种妥协能力会成为你谈判技巧的一部分？绝对，但永远不要放弃任何东西，直到你准备好了足够说服自己的原因。如
5。质量与价格；提防谈判宣言，“这不是钱的问题。” 但说白了也往往是钱的问题。所以你的谈判重点必须是区分你所提供的商品或服务作为有价值的商品，而不仅仅是最具成本效益的选择。准备好解释你能为你的客户提供什么，以及说服他们的我的产品值得这个价钱的所有情况。当一个客户提出你不能满足的要求时，要了解这些需求背后的需求，并确定这些。
6。质量与价格二；放心，任何以严格价格为中心的谈判都不可能支持其他可行的因素，并可能会在未来出现问题。
当你已经把六个步骤列为你的谈判思维的一个组成部分，你将以你的方式与供应商建立信任关系，并且能证明你的价值。
品质知识大全（不可不知）
品质知识11步
1、5W3H; 2、8D/5C报告
3、QC 旧七大手法 4、QC 新七大手法
5、ISO/TS16949 五大核心手册 6、10S/五常法
7、7M1E 8、SPC八大判异准则/三大判稳原则
9、IE 七大手法 10、ISO知识大总结
详细内容规纳：
1 5W3H思维模式
What、Where、When、Who、Why、How、How much、How feel
(1)Why：为何----为什么要做？为什么要如此做（有没有更好的办法）？（做这项工作的原因或理由）
(2)What：何事----什么事？做什么？准备什么？（即明确工作的内容和要达成的目标）
(3)Where：何处----在何处着手进行最好？在哪里做？（工作发生的地点）
(4)When：何时----什么时候开始？什么时候完成？什么时候检查？（时间）
(5)Who：何人----谁去做？（由谁来承担、执行？）谁负责？谁来完成？（参加人、负责人）
(6)How：如何----如何做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（用什么方法进行）
(7)How much：何价----成本如何？达到怎样的效果（做到什么程度）？数量如果？质量水平如何？费用产出如何？
概括：即为什么？是什么？何处？何时？由谁做？怎样做？成本多少？结果会怎样？也就是：要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。
再加上工作结果（how do you feel）：工作结果预测,就成为5W3H
2 8D/5C报告
（一）8D报告：
D0：准备 D1：成立改善小组
D2：问题描述 D3：暂时围堵行动
D4：根本原因 D5：制订永久对策;
D6：实施/确认PCA D7：防止再发生
D8：结案并祝贺
（二）5C报告：5C报告是DELL为质量问题解决而提出来的，即五个C打头的英文字母的缩写：描述；围堵措施；原因；纠正措施；验证检查。相比于8D报告简单了些，但是基本思想相同。
为了书写更优良的5C报告，需要遵守“5C”准则：
C1：Correct（准确）：每个组成部分的描述准确，不会引起误解；
C2：Clear（清晰）：每个组成部分的描述清晰，易于理解；
C3：Concise（简洁）：只包含必不可少的信息，不包括任何多余的内容；
C4：Complete（完整）：包含复现该缺陷的完整步骤和其他本质信息；
C5：Consistent（一致）：按照一致的格式书写全部缺陷报告。
3 QC 旧七大手法
①。鱼骨图（又叫鱼刺图、树枝图、特性要因图、因果图、石川图）（Characteristic Diagram）：鱼骨追原因）。(寻找因果关系)
②。层别法Stratification：层别作解析。 (按层分类,分别统计分析)
③。柏拉图（排列图）Pareto Diagram：柏拉抓重点。 (找出“重要的少数”)
④。查检表（检查表、查核表）Check List：查检集数据。 (调查记录数据用以分析)
⑤。散布图Scatter Diagram：散布看相关。 (找出两者的关系)
⑥。直方图<层别法（分层图）>Histogram：直方显分布。 (了解数据分布与制程能力)
⑦。管制图（控制图）Control Chart：管制找异常。 (了解制程变异)
4 QC 新七大手法
①关系图法（关联图法）； ②KJ法（亲和图法、卡片法）；
③系统图法（树图法）； ④矩阵图法； ⑤矩阵数据分析法；
⑥PDPC法（Process Decision program chart 过程决策程序图法）或重大事故预测图法；
⑦网络图法（又称网络计划技术<PERT>法或矢线图也叫关键路线法）
5 ISO/TS16949 五大核心手册
①、FMEA（潜在失效模式及后果分析）（Potential failure mode and effects Analysis）；
②、MSA（测量系统分析）；
③、SPC（统计制程管制）（Statistical Process Control）；
④、APQP（产品质量先期策划和控制计划）(Advanced Product Quality Planning (APQP) and Control Plan)；
⑤、PPAP(生产件批准程序)(Production Part Approval Process)五大手册中最重要的是APQP
6 10S/五常法
（一）、由5S续出来的10S
1S：整理(SEIRI) 2S：整顿(SEITON)
3S：清扫(SEIS0) 4S：清洁(SEIKETSI)
5S：素养(SHITSIJKE) 6S：安全(SAFETY)
7S：节约(SAVING)/速度(speed) 8S：服务(SERVlCE)
9S：满意(SATISFICATl0N) 10S：坚持
（二）五常法
五常法是用来维持质量环境的一种技术，西方国家称5S。香港人称为五常法，由于语文需要，故翻译了五个英文字，即Structurise, Systematise, Sanitise, Standardise, Self-discipline。在香港推行五常法，自然需要五个中文配合。也是我们平时所说：整理、整顿、清扫、清洁、素养。
中文英语(5-S)
①、常组织 Structurise
②、常整顿 Systematise
③、常清洁 Sanitise
④、常规范 Standardise
⑤、常自律 Self-discipline
7 7M1E
①Man；人 ②Machine；机 ③Material；料 ④Method；法
⑤Environment；环 ⑥现在说的5M1E是再加上测量（measure），如果再加上Management和Market,就是7M1E，这象5S一样，有不同续法
8 SPC八大判异准则/三大判稳原则
（一）控制图八大判异准则提练：
①、2/3A（连续3点中有2点在中心线同一侧的B区外<即A区内>）
②、4/5C（连续5点中有4点在中心线同一侧的C区以外）
③、6连串（连续6点递增或递减，即连成一串）
④、8缺C（连续8点在中心线两侧，但没有一点在C区中）
⑤、9单侧（连续9点落在中心线同一侧）
⑥、14交替（连续14点相邻点上下交替）
⑦、15全C（连续15点在C区中心线上下，即全部在C区内）
⑧、1界外（1点落在A区以外）
解说：
23456，AC连串串（连增或连减）； ---2/3、4/5、6分别对应A、C、连串串；即2/3A；4/5C；6连串。
81514，缺C全C交替转---8、15、14分别对应缺C、全C、交替转；即8缺C；15全C；14上下交替。
9单侧，一点在外---9点在同一侧；一点出A区外
（二）、控制图的判稳原则：
1.连续25点在控制线内；
2.连续35点最多有一点出界；
3.连续100点最多有两点出界。
满足上面任意一点都可以判定为稳态。
9 ISO知识大总结
ISO9000有几个主要的特性，概括起来就是“1个精髓和1个中心、2个基本点；3种特性、4个凡事和4大产品、5大模块、6个文件、8项原则”。
①、一个精髓：说、写、做一致；
②、一个中心：以顾客为中心
③、两个基本点：顾客满意和持续改进；
④、三个特性：适宜性、充分性、有效性。
⑤、四个凡事：凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督。
⑥、四大产品：服务、软件、硬件、流程性材料。
⑦、五大模块（1个总过程，4个大过程）：
质量管理体系；管理职责；资源管理；产品实现；测量、分析和改进
⑧、六个文件（ISO9000）：2000版标准明确提出的6个程序文件必须制订： 文件控制程序、质量记录管理程序、内部审核程序、不合格品控制程序、纠正措施控制程序、预防措施控制程序。
⑨、八项原则：以顾客为中心、领导的作用、全员参与、过程方法、系统管理、持续改进、以事实为依据、与供方互利的关系。
10 IE 七大手法
①、程序分析; ②、时间分析;
③、动作分析 ④、流水线分析;
⑤、稼动分析; ⑥、物料分析;
⑦、环境分析
11 RoHS符合性10步曲
第一步：确定企业产品与RoHS指令的关联度。（如果确定企业生产产品属于RoHS管辖范围，则进入第二步
第二步：在企业内部组建全公司范围的“符合性”团队。
第三步：建立企业RoHS符合性的声明。
第四步：建立企业内部RoHS符合性的实施计划。
第五步：评估企业的供应链与RoHS指令的关联度。
第六步：选择合资格的供应商。
第七步：建立供应链材料声明程序。
第八步：确保进行有限的检测和结果的有效性。
第九步：与客户交换RoHS指令符合性的数据信息
第十步：将RoHS指令符合性的策略融入公司整体运做。
即确定关联-建立团队-符合声明-计划-评估供应链-选择供应商-供应链声明-有限检测-交换信息-融入整体运作。
供应链降低成本三步法
采购没法回避降本。一位首席采购官说地好，采购的成绩70%体现在采购降本上。供应商的质量、交期、服务等固然重要，但如果成本目标失控，其他目标的价值就大打折扣。所以，不管是我的书，还是培训，核心都是降本，不过不是单纯的谈判降价----你知道，我很少提及谈判，而是在供应链范围内寻求更好的解决方案。总结起来，就是供应链降本要上三个台阶：
第一个台阶是通过谈判来降低价格。相对而言，这是采购最为熟悉的、也是最拿手的。价格谈判能影响产品成本的多少？在成熟的采购环境里，例如供应市场竞争充分、招投标过程操作规范的情况下，大概是10%左右，因为供应商的正常利润也就10%上下。一些极端情况除外，例如半导体芯片等降价很快的电子产品，或者一些严重供过于求的产品，比如前两年的钢材----这些产品要随行就市。价格谈判做到极致，就是让供应商一分不赚，甚至亏本，但这些都没法持久。所以，价格谈判真正能影响的产品成本有限。
在有些管理粗放的公司，供应商也有存在暴利的可能，例如在急速发展的新兴企业，采购体系不完善，保供一直是首要任务，成本压力相对不大；或者在有些"贵族"企业，没有采购降本指标，采购与招投标流程也不健全，供方竞争不充分等。在这些情况下，通过价格谈判来"扫浮财"，一次性降本还是会挺可观的。 但对于大多数企业来说，一轮又一轮的价格谈判后，"扫浮财"的潜力基本挖尽，你得到的八成已经是最好的价格。
更进一步讲，虽说谈判降价能影响10%左右的产品成本，最后你能得到的真正降本也没多少：通货膨胀，总有一些会转移到采购方；"天下熙熙，皆为利来"，供应商总得保持一定的正常利润。采购可以淘汰一些供应商，增加其余供应商的业务量，以换取更多的降本；或者软硬兼施，不管是行王道，还是行霸道，就凭采购一张嘴，估计每年能降个三两个点就很不错了（一次性的大幅度整合供应商带来的降价不算，北美的经验值是9%）。那更多的降本潜力就得从别的地方挖。
这就得上升到降本的第二个台阶，即通过精益生产来降低生产成本、通过电子商务来降低交易成本。对于供应商的生产流程改进，一方面是缩短生产时间，从而降低人工和设备成本；另一方面是控制或消除变动因素，以提高良率，减少浪费。精益生产、六西格玛等都是改善生产流程的利器。但总体来说，它们的成果没有想象的大，想必很多实施过这些的朋友有同感。究其原因，除了为工具而工具的形式主义外，就是因为生产流程只占整个交货周期的10%左右，而90%的时间是花在走流程、做审批、准备文档等不增加价值的事情上，即交易流程上。与生产流程相比，交易流程涉及范围更广，要从根本上改进更加困难，不过可以借助电子商务来提高效率。
在整个交易过程中，大多任务都是围绕请购单、采购单和交货单来进行。这些任务大多都能够自动化，由系统来做。但在IT应用水平较低的公司，这些事还主要是手工做，就成了公司和供应商的资源黑洞。例如有个百亿级的公司，公司很年轻，IT应用挺初级，ERP都尚未完全实施，订单处理全部手动，光采购员就80人左右；而在IT应用水平较高的同类企业，一半左右的采购员即可。就这一项，光人工费该公司每年就多支出几百万元。采购方如此，供应商也不会例外----凡是采购手工做的，供应商八成都得手工来应对。随着国内人工成本的节节攀升，这些交易成本越来越不容忽视。此外，从采购方到供应商，团队的大多精力都花在这些低附加值、可以由系统来做的杂事上面，用在管理需求、理顺关系等高附加值任务上的时间就少了，机会成本也很高，导致更高的库存、更多的加急赶工和更多的浪费。"羊毛出在羊身上"，这些成本最终都会体现在供应商的价格中。
如果说谈判降本主要靠张嘴的话，那么推行精益生产、实施电子商务则需要更多的跨职能协作：没有质量工程师、设计人员的支持，供应商的生产流程改进就不现实；离开了IT部门和财务部门，电子商务也无从谈起。所以，要跨上降本的第二个台阶，采购人员需要具备更高的领导能力，以驱动跨部门协作。就降本潜力而言，该阶段大致影响产品成本的20%。为什么是20%，看了降本的第三台阶就知道了。
价值工程/价值分析（VA/VE）是供应链降本的第三个台阶，也是降本的最大潜力所在，因为产品成本的百分之七八十取决于设计，比如材料选型、技术规范、公差精度等决定了产品的成本。通过优化设计来降本，对于强势供应商的降本尤其重要。因为此类供应商出于技术或规模优势，谈判降价难度很高，只能更多地从优化设计来降本。
优化设计来降本在概念上并不难理解。例如为达到设计的目标成本，或者采购的年度降本目标时，供应商往往会提出设计优化意见，比如把铝皮机箱的连续焊接改为点焊（熟悉铝材加工的朋友都知道，铝皮焊接操作较难，容易出现次品，使用点焊可以提高产品的良率）。这是好点子，但是设计人员并不一定同意，因为影响机箱的美观。成本固然很重要，但设计完成后，那主要就成了采购的任务。出于风险规避和部门利益，技术人员往往不愿优化设计，便成了设计优化降本难以实施的根本原因之一。
那该怎么办？你或许说采购得与设计搞好关系。没错，所有的商业活动都是人与人的关系，不管是公司内还是公司外。但是，在大公司，一旦涉及到部门协作，人情的力量是有限的，任何事情靠关系都没法持久。作为采购经理，你跟一些骨干设计人员关系不错，他们帮你优化设计来降本，一次、两次尚可，次数多了就是问题，因为他们的主要任务不是降本；他们还有别的更重要的任务，例如开发新产品、解决客户的质量问题等。他们理解优化设计来降本的重要性，但对不起，他们的主要任务不是做这些。要解决这个问题，就必须从绩效考核来着手，把降本目标放进设计人员的KPI里，例如年度降本的40%归设计、30%归质量、30%归采购。但是，光有绩效考核还不够，采购必须发挥领袖作用，把公司内部的力量整合起来，与供应商一起推动流程改进、设计优化来降本。
跨越降本的三台阶的过程就是跨部门、跨公司协作的过程，采购扮演的是领袖角色，其作用至关重要，这是由其介于公司与供应商之间的窗口位置决定的。但是在现实中，"小采购"忙于打杂而疏于管理，领导力方面就更是先天不足，没精力、没能力上升到降本的第二、第三个台阶。既然没法驱动别的部门从生产/交易流程、设计的角度来影响那些更大的成本结构，为了实现降本目标，采购就只有在价格谈判上死磕，做利润转移的游戏，由原来的双赢，谈到后来的采购方赢、供应商输，直到最后的双输（供应商不赚钱，破罐子破摔，质量、交期问题不断，最终影响到采购方）。采购即使看上去拿到了降本，其实对公司的总价值是负的。
仓库管理全攻略
7大常见问题+10项管理原则+自我检测表
仓库的常见问题：
仓库管不好，一边是数以千计的产品、上百的供应商，诺大的仓库，一边是为数不多且工作平平的仓管员，基本不用的制度和流程。归根到底，仓库问题基本上都来自现场管理不到位。例如：
1、不遵守先进先出原则，余料不及时上报预警，造成呆货、废货。
2、不按库位摆放产品，或移动产品后，不及时把新库位的产品做标识，造成无法找到相关产品。
3、仓管员不及时送单给统计员，统计员不及时录入电脑系统，结果造成电脑系统数据与实际脱节，影响电脑系统数据的准确性，最终影响到了生产计划的贯彻和执行。
4、标识不统一、不规范，不是没有产品编码，就是产品名称不对或一个产品几个名称。欢迎关注采购从业者微信公众号
5、部分仓管员责任心不够，办事拖拉，库存盘点不准，以及手工单据信息不准确（主要是抄写错误，键入错误）。
6、新老仓管员交接不清，没有真正的交接手续，对前任仓管员所管的产品状态不明的，干脆就封存起来不予管理，只说"找不到"，造成了不应有的呆滞和浪费。
7、退市不生产产品，没有及时提报消化。
仓库该如何管理
首先应理清思路，弄清楚几个基本问题。
1."产品"是什么？"仓库"是什么？
" 产品"包罗万象，客观存在，但那只是其表现形式，其实产品就是钱，物化了的钱，而仓库就是放钱的口袋。钱放在家里不能增值，钱要通过使用或投资流动起来，才能产生价值。同样，产品为生产及销售而快速地流动起来才能创造效益。当然，钱会丢失，也可能被盗，同样，产品可能被浪费、被损坏及被盗窃。任何浪费、破坏和盗窃产品的行为，都是对公司、对全体员工利益的侵犯！
2.产品管理管什么？
任何一项管理活动，都会涉及时间、质量、成本，这三者彼此牵连，又相互制约，产品管理也概莫能外。
①时间：指产品的交期、入仓期、使用时间、仓储时间、退回时间等等。
②质量：指产品本身的质量、仓储质量、对有质量问题的产品的处理等等。
③成本：指产品的价格、仓储的成本、呆滞的成本、短缺造成停工的成本、多余造成的库容成本、占用资金造成的资金周转成本。
3.产品管理如何管？
1）先进先出原则。
2）锁定库位原则。某产品固定摆在某库位，实物所放库位必须要与电脑电脑系统中的一致。库位编码就像一个人的家庭地址一样重要，没有固定库位，就无法快速地找到相关物料。
3）专品专用原则，不得随意挪用对应订单的产品。
4）库存的ABC管理原则：
A类产品的数量可能只占库存的10~15%，但货值可占库存价值的60~70%；
B类产品的数量可能只占库存的20~35%，但货值可占库存价值的15~20%；
C类产品的数量可能占库存的50~70%，但货值可能占库存价值的5~10%。
因此要严格控制关键的少数和次要的多数，也就是要严格控制好A、B两类产品。
5）"五不入"原则：
①有送货单而没有实物的，不能办入库手续；
②有实物而没有送货单或相关票据的，不能办入库手续（急料采购可暂代填写相关信息）；
③来料与送货单数量、规格、型号不同的，不能办入库手续；
④IQC检验不通过的，且没有领导签字同意使用的，不能办入库手续；
⑤没办入库而先领用的，不能办入库手续（可以同入同出办单）；
6）"五不发"原则：
①没有领料单，或领料单是无效的，不能发放产品；
②手续不符合要求的，不能发放产品；
③质量不合格的产品，除非有领导批示同意使用，否则不能发放产品；
④规格不对、配件不齐的产品，不能发放；
⑤未办理入库手续的产品，不能发放。
7）一次出库原则：
产品出库必须准确、及时及一次性完成，不能再堆放在仓库的范围，以免造成混乱和差错。
8）门禁原则：
①除仓管人员和搬运人员及车间指定取料人员因工作需要，其他人员一律不得进入仓库产品区；
②严禁任何人在进出仓库时没有办手续私自携带产品；
③有来宾视察时，须在主管级以上人员陪同下方可进入仓库。
9）"日事日毕、日清日高"原则：
①每个仓管员在每日工作结束时，进行当天的相关动态账物的自我确认和核查，确保账目的平衡，找出不足、及时改进。
②每日对所管的产品库位至少巡查1~2次，确保所有产品有正确标识，该退的要放入返厂区，以免产生呆滞。
③仓管员当日的单据当日必须按时间要求传给统计员，而统计员当日的单据必须在当日录入电脑系统。
10）以旧换新原则：对有规定的产品，严格按照"退旧才能换新、领新必先退旧"原则办理。
仓管员工作要求
一般来说，仓管员每天所做的工作可以概括为：收货、发货、退货、备货；产品标识、摆放及账本（电脑系统数据）对应的整理工作；"事故产品"的上报及其管理。我们常常看到，仓管员需要花费很多的时间和精力去寻找缺少的货物。我们也知道，库存信息的失准，产品就有可能提前订购或订购不及时，要么库存增加、资金占用，要么因缺货而导致订单的推迟甚至取消。欢迎关注采购从业者微信公众号 以上这些问题，其实都与个人的责任心有关。责任心，是一种工作心态，也是一种工作作风，责任心主要取决于人员的素质及工作环境的熏陶。仓管员是仓库的管家，权力小但责任大。
仓管员的责任心可以表现在：
1.对日常的账与物要做到确认再确认，以确保一致；
2.完成一件工作后要作（做）自我检查，以发现问题及时解决；
3.对每天的工作进行总结和反思，以提高工作质量；
4.有强烈的时间观念，凡事及时处理，不说"等一下"；
5.工作主动，而不是被动等待安排；
6.对工作现场管理做到"眼到手到"，按5S要求管理。
仓管员工作规范要求：
1.入库验收：
在物产品正确的前提下，入库时要把好三关：
①数量关：入库时要点清数量；
②质量关：IQC对来货质量进行检验和控制；
③单据关：单据不全不收，手续不齐不办。
审核收到的单据与来货是否相符和一致，并及时送单给统计员。
2.保管：
①摆放科学：摆放合理、整齐、标志鲜明、方便存取
②确保质量：防锈、防尘、防潮、防压、防变质、防跌落
③确保安全：防霉变、防损、防呆滞、防报废
④帐、卡、物相符（数量、库位、状态必须与电脑系统一致）
3.盘点：
相当于总结、规范产品的核销制度，严防浪费、消除呆料及坏帐。
4.发放：
根据不同的生产需求，决定具体的发货方式，目的是确保及时供应生产。
严明的制度、反复的培训及立竿见影的重奖与重罚机制，较好地规范了仓管员的行为，促进了仓库管理的持续改善，为电脑系统的高效运行提供了数据保障。
建议公司仓管员下班前的《自我检测表》
1、 今天是否有未完成的入库单/出库单？还有几份未完成？是否按顺序整理归类上交并且交代清楚？
2、 当天的动态盘点做了吗？
3、 各种材料、工具都放置到原位了吗？垃圾清扫了吗？
4、 有没有什么材料和器具需要申请？
5、 门窗都关好了吗？
6、 主管吩咐的事做完了吗？
7、 有没有什么事情需要关照同事或上报主管？
8、 今天工作中存在哪些不足？需要做哪些改进？
9、 明天早上来首先要做哪些工作？今天可以提前做吗？
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