我负责的团队有两人想转为正编，一个是外协人员，一个是设计院的交流人员。
最近我所在的部门人员流失比较严重，尤其是骨干员工，主因可能是公司从去年开始一直处于组织机构调整的动荡期。
部门内部，一年之内调整三次，公司层面又搞了一次大调整，所有中层干部都变成临时干部。
我做为国企的老员工，也经受不住这种不断地折腾。
我目前负责的团队也是年初刚成立的，开始还有7人，经过部门内部的一番折腾，骨干员工有的转到其他部门，有的离职去了阿里云，只剩下3人，就我一个是正编，又经过公司层面的调整，从其他产品团队来了三人，其中一个人还是孕妇。
核心骨干走了，自然要补充人员，外部招聘现在公司卡的很严，第一学历本科211，年龄不超过31岁，硬杠杠。
没办法，只能从现有的非正编人员转正来补血。
两人的简历上周都发给了人力，反应很慢，部门领导跟人力部们交涉后，通知我们先面试。
今天上午我先安排了设计院的交流人员小刘的面试。
小刘今年37岁，算是超龄了，本科虽然是一本，但不算211。
虽然以前共事，但对他的了解不多，扫了一下他的简历，主要是项目经理的经历多一些，技能方面承担过云资源池咨询设计工作。
挺适合我所负责的交付团队。
目前交付团队的处境还是比较艰难，除了人员不足外，输入到交付团队的外部客户项目很少，主要还是内部客户，要知道，团队是需要外部客户重点项目的历炼才能成长，才能得到部门乃至公司的认可。
团队还有个比较大的问题，一是核心能力不足，二是人员惰性比较大，第二个问题我开会时反复强调，并且希望通过绩效考核的手段来改变。
第一个问题是最关键的，交付其实是售前方案的落地，搞过售前的都知道，售前的工作更多的是方案和投标，把项目拿到了，售前的任务就完成了。可是我的团队里，真正有技术实施能力的基本上没有，能力强的都走了，剩下的都只是普通的项目管理的人员。
我希望组建的是一个有技术背景的高级项目经理团队，能够真正承担起定制化复杂项目的交付。
定制化复杂云项目中，网络技术、数据库技术、中间件以及安全是核心，除了我比较熟悉数据库技术外，其他的目前看都是弱项。
我是希望建立一个基础技术专家团队，这些专家除了负责复杂项目的实施外，还要求能给行业解决方案中心提供技术的支撑。
这才是一个有核心价值、能真正打项目的团队。
因为比较熟，我就直接了当的问了一个问题：
“你在IT技术方面，那一块是你比较擅长的？”。
“我工作14年，在项目上的经历是比较丰富的，承接过大型云资源池的规划设计，在技术上，主要是网络技术。”。
我把组建一个具备核心能力的交付团队想法给他描述了一下，如果他能最终转正，希望能成为我们团队的网络技术专家。
同时，我也叮嘱他，在后面层层面试中，除了表现自己丰富的项目管理经验外，也要突出一下自己在网络技术方面的能力，能够在售前、售中实施中，表现出专家能力。
后面我们又聊了一下薪酬和岗级方面的问题。
我在面试评价表里，给他打了92分，推荐岗级是高级。
当你在引导别人希望为你工作时，你需要给他指明一个清晰的职业发展方向。
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