渡过抢滩期就要向公司证明你的领导力，这时候就是“集中精力发力出业绩”的时候。
发力期要做的就是把高层战略从抽象目标，落地到可执行的行动路径。
1. 如何把抽象战略落地成可执行行动路径？
第一步，头脑风暴做加法。针对高层提出的战略目标，召集下属团队开头脑风暴会议，
列出所有想到的解决路径和方案，此时注意要鼓励下属发言献策，先做加法；
第二步，计算绩效积木。“绩效积木”是一个比喻，它是指为了达成目标采取的行动，就好比搭房子的一块块积木。你需要算出来，所有积木堆在一起之后，能不能够到目标？要不然，你这个战略计划一开始就是失败的。
要注意⚠️：一定要锻炼团队“量化”的计算能力。即使没有历史数据，也要去收集行业数据。
只有积累数据，预测结果，验证假设，对业务的预判能力才会越来越准确，对团队的控制力才会越来越强。
第三步，可行性验证做减法。除了自身业务，可行性分析还包括法律，财务等方面。
要注意⚠️：带团队做战略拆解的时候，最好能邀请跨部门的同事一起参与讨论。
经过这个步骤，最终留下的战略重点绩效积木，要控制在10条以内。
第四步，跟下属对齐工作任务。制定战略计划表
项目计划（10个以内，按照优先顺序填写）
定1～3个标准（定义成功达成的可衡量标准）
何时，何人，
完成情况说明：每月更新项目进展
所需资源：具体描述所需要的资源
有了战略计划表，就可以评估，看是否把抽象战略成功拆解成可落地任务。
2. 怎样科学地跟公司要资源？
五个关键问题：
1）什么时候要？
三个最佳时机：初步战略计划完成时；项目复盘时；任务布置下来的当场
2）要什么资源？
财，物，人，事四个方面来寻找资源。
3）向谁要？
中层管理者要资源，不能只盯住拍板人，要面对的是全公司资源所有者。
4）利益点在哪？
两套资要资源的算法：第一，开源节流；第二，对标算法。
⚠️：给公司利益点不要是单选，而是要多选。
多选题应该是：老板我有三套方案，分别是激进版，正常版和保守版。
⚠️：在找拍板人之前，一定要拿方案先说服意见人。
⚠️：在找拍板人之前，也要和执行人沟通，方案的可执行程度。
5）怎么花？
要给到公司详细的资源使用说明书：
第一，花资源的节奏，是前期一次性投入，还是分批次；
第二，用什么监管机制能保证资源不会被浪费？怎么防止腐败黑箱操作？
第三，万一投入产出不理想，怎么止损？有没有调整机制或者备选方案？
这个五个关键问题，形成一套科学，可执行的资源使用方案。
3. 怎样科学地跟下属定目标？
一个原则：好地种好粮。切记平均主义。
二个标准：跑赢大盘；跑赢自己过往，两者取高值。
三个工作：
1）分目标是个把“抓手”找出来的过程；——分解问题，帮下属找到问题突破口
2）分目标是一个持续迭代的过程；——过程中不断调整
3）分目标更重要的是把责任感分下去——说明白为啥要定这个目标
❗️ 责任感来自于参与感和知情权。
为啥这个目标对公司很重要；为啥这个目标对团队很重要；为啥这个目标对你下属很重要？
4. 怎样科学解决因资源分配引发的团队冲突？
1）在分配资源的时候应该基于量化标准，加权重算法分配，而不是靠关系；（制定原则）
2）遇到冲突，除了自己解决，还可以引入第三方仲裁人来帮你。
5. 如何帮助新员工尽快融入个团队？
要让新员工尽快融入团队，要把握好六个关键时刻：
1）发offer之前分配小师傅
2）第一天的见面礼
3）第一周的复盘
4）第一月的团建
5）第一次遭受挫折
6）取得胜利的时候
6. 如何唤醒不在状态的老员工？
第一步，通过谈话确认改变意愿；
第二步，定位并且搬走业绩阻碍；
第三步，建立激励-业绩增强回路。
7. 怎么带领团队打“好”一场胜仗？
在发力期要活得好，不能总躲在部门里，而是要站出来帮公司解决大难题，打大仗。
学习带团队打一场大仗，让你的业绩被“上下左右”都看见，让大家真正服气。
打大仗也是有方法的，分为预热期，备战期，冲刺期不同阶段，要找到工作的抓手，提高跨部门协作效率，提高团队士气，减低阻力。
打大仗的公式：战绩= 资源 X 合作效率 - 阻力
1）预热期
项目立项会，全员宣讲会和培训会
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这次大战的战役目标到底是什么？
不同部门有怎样的KPI需求？
他们能够投入什么资源
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这场战役为什么对公司重要？
为什么对团队重要？
为什么对每个员工重要？
2）备战期
三个法宝，作战室，军令状和目标看板。
3）冲锋期
三个关键事情：开门红，小高潮和尖刀连
开门红：尽量把容易搞定的小项目放在前面
小高潮：每当团队当成一些重要目标关口，在团队内部要大肆宣传，把气氛搞起来。
尖刀连：带着最精锐小分队冲在第一个，啃最难啃的骨头给团队打个样。
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