PMP项目管理知识

1、项目的三大特性？

临时性、独特性、渐进明细

2、什么是项目管理？

• 项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

• 项目管理通过合理运用和整合 49 个项目管理过程得以实现。

• 49 个项目管理过程归类于五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。

• 项目可能各种各样，但是项目管理的过程和过程组是通用的。

• 项目管理需要满足并平衡相互制约的多重因素，比如：范围、质量、进度、预算、资源、风险。

3、项目集管理、项目组合管理的区别？

单个项目叫项目管理，多个项目可能就会是项目集、项目组合。虽然 pmbok 讨论的是单个项目的管理，但项目集与项目组合的基本概念我们也要做基本的区分。

3.1、项目集：

是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动。

项目集重点关注项目间的依赖关系，找到管理这些依赖关系的最佳方法。

比如：参加英文培训+大学英语考试 CET 四六级、托福、雅思考试。这是一组项目集。

互相有关联性都是英语培训考试、有依赖关系。

3.2、项目组合：

是为了实现战略目标组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

为实现战略目标或便于管理而组合在一起的项目，不一定彼此有依赖关系或直接相关， 但可共享资源、供应商、技术等，关注资源的优先分配。

比如：周杰伦自己的本行是歌手，应该唱歌开演唱会，但是现在还做一些与本行没有关系的事，开餐厅、卖古董、开健身房等等，这些事不一定直接相关，但它是关注资源（周杰伦的钱）的优先分配，到底钱先用来开餐厅还是开健身房？并且共享了周杰伦这位共同的雇主。

3.3、项目集、项目组合和项目之间的关系：

项目组合中可以包含若干项目集或项目，项目集可以包含若干项目。

4、项目生命周期的特征？

项目生命周期的特征.png

1）成本与人力投入开始时低，执行期间最高，项目收尾结束时迅速回落；

2）项目的风险与不确定性、干系人的影响力，开始最大，逐步减小；项目一开始风险是最大的，因为一开始一切都是未知，随着项目进行中，项目渐进明细，风险和不确定性慢慢减小。干系人影响力一开始最大，产品最初只有雏形干系人很轻易的可以改变它，随着项目进展产品逐步有了明确特性，干系人如果要改变它是很困难的，变更的代价非常高，因此干系人的影响力是减小的。

3）变更的代价，开始时最小，项目收尾时最大。因为随着项目的进行成本投入越来越多，变更付出的代价也会越来越大。

5、项目管理五大过程组分别是？

49 个项目管理过程被分在 5 大过程组中，启动、规划、执行、监控、收尾。PMP 学习重点将围绕这 49 个过程的 ITTO 展开。

5.1、启动过程组：定义一个新项目或一个新阶段；

过程组目的：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，明白他们在项目和阶段中的参与，实现他们的期望。

启动过程组的两个过程：识别干系人、制定项目章程。

识别干系人：是要识别他们的参与度、期望、影响力以及对项目成功的影响。

制定项目章程：一般由项目经理编写，项目管理团队协助编写。由发起人、PMO 或项目组合治理委员会等公司高层领导来批准。一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式的授权。

5.2、规划过程组：明确项目范围，为实现目标制定行动方案；

过程组目的：制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。

过程组作用：为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案及路线。

随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多，以及发生的重大变更，项目可能需要进一步规划。项目管理计划的逐渐细化叫“渐进明细”，表明项目规划和文档编制是反复进行的秩序性活动。

在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当征求所有干系人的意见，鼓励所有干系人的参与。

5.3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，满足项目规范要求；

过程组需要：按照项目管理计划来协调人员与资源，管理干系人期望，以及整合并实施项目活动。

执行的结果可能引发计划更新和基准重建，执行的偏差可能影响项目管理计划或项目文件，需要加以仔细分析，并制定适当的管理应对措施。项目的大部分预算将花费在执行过程组中。

5.4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，启动有必要的变更；

过程组作用：定期对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。

控制变更，推荐纠正措施、制定预防措施等等。

5.5、收尾过程组：完结所有过程组的活动，正式结束项目或阶段；

收尾过程组.png

6、事业环境因素和组织过程资产如何区分？

事业环境因素有内部的，也有外部的，组织过程资产资产只有内部的。

系统，软件，能力，一般是事业环境因素，程序，政策一般是组织过程资产

事业环境因素是项目经理无法选择的，组织过程资产，项目经理可以选择和裁剪使用

7、三大类组织结构特征分别是？

7.1、职能型：

适合专业技能单一、在部门内开展简单项目活动；

7.2、矩阵型

适合跨部门、跨专业的项目，提高资源的使用效率；

7.3、项目型

适合项目难度高、风险大，需要团队全身心投入，pm 最大限度的掌握项目资源。

三大类组织结构.png

主要关注在每种组织结构中pm的职权变化，pm全职还是兼职，谁是预算的管理者，项目管理 行政员工全职还是兼职

8、PM 和 PMO 角色差异？

PM——Project Manager 项目经理

PMO——Project Management Office 项目管理办公室

1）项目经理关注特定的项目目标（单个项目），PMO 关注项目集（多个项目）范围的变更；

2）项目经理控制分配给本项目资源，PMO 优化利用所有项目所共享的组织资源；

3）项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本、质量等），PMO 站在企业的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。

从以上总结的三点我们能感觉出来 PMO 是 PM 的上级领导。

9、项目经理是否可以修改项目章程？

可以参与制定和修改，但是项目章程必须由发起人批准。

10、制定项目章程的工具与技术：数据收集（头脑风暴、焦点小组、访谈）

10.1、头脑风暴

一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术，又称“集思广益”。拍脑袋、天马行空、集思广益、没有对错，能在短时间内获得大量创意，需要引导者进行引导。不涉及排序或投票。

10.2、焦点小组

召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度，由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论，比一对一的访谈更加热烈。

10.3、访谈

通过与干系人直接交谈，来获取信息的方法。采取“提问—回答”的方式，通常一对一，有时也可多对多。

11、变更请求的四项措施分别是什么？

11.1、纠正措施

定义：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。

使用场景：实际绩效与计划之间已存在偏差，需要纠偏；

11.2、预防措施

定义：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。

使用场景：防止实际绩效与计划之间出现偏差，需要防范；

11.3、缺陷补救

定义：为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。

使用场景：产品组件有质量问题，需要修正；

11.4、更新

定义：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。

使用场景：针对受控文件或计划的变更。

如果改变了计划，一定是更新。

前面三者：计划不变。

12、项目收尾的顺序？

核实范围、合同收尾、财务收尾、行政收尾（移交、收集记录、审计、总结、归档），吃饭安抚或庆祝，解散。满意度调研可以在收尾后完成。所以遣散团队之前要执行经验教训和庆祝（安抚）

13、变更处理流程图？

变更处理流程.png

14、收集需求的工具：数据收集（问卷调查、标杆对照）

14.1、问卷调查

适用于干系人特别多，想要快速完成调查、受访者地理位置分散。

14.2、标杆对照

将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。标杆对象来自组织内部或外部项目。

15、收集需求的工具：决策（投票、多标准决策分析）

15.1、投票

• 大多数原则：少数服从多数，40%的要服从 60%的；

• 相对多数原则：适合候选超过 2 个的时候，每一个都没超过 50%。比如第一个 35%，第二个 20%，第三个 45%。这时服从相对多数的 45% ；

• 一致同意：德尔菲技术。一群专家主观预测，背靠背不见面以匿名形式回答问卷，然后交给主持人，最后取得相对一致意见；

• 独裁：一个人说了算。

15.2、多标准决策分析

借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。

16、收集需求的工具：数据表现（亲和图、思维导图）

16.1、亲和图

用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。（归纳）

16.2、思维导图

把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。 （演绎、扩散）

17、收集需求的工具：人际关系与团队技能（名义小组技术、观察/交谈、引导）

17.1、名义小组技术

头脑风暴产生的创意散乱无规律，通过投票排列头脑风暴中最有用的创意、排列优先顺序，小组成员各自先不通气（只是名义上的）。

17.2、观察/交谈

干系人难以或不愿意说明他们的需求时使用。

17.3、引导式研讨会

跨职能、跨部门召集主要干系人开会，定义产品需求。是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。实际应用的实例，像联合应用开发 JAD、质量功能展开 QFD、用户故事等等。

18、镀金、范围蔓延/范围潜变、渐进明细三者区别？

渐进明细是正常的，逐步细化。而范围蔓延和镀金都是不正常的，PMI 主义反对镀金、反对范围蔓延。

18.1、镀金

是项目人员为了“讨好”客户而“画蛇添足”做的项目活动。PMI 觉得镀金的项目是失败的，反对镀金。

18.2、范围蔓延/范围潜变

没有得到控制的范围扩大、没有得到控制的变更，没有走变更管理流程。比如：客户和某个团队成员关系很好，他提出要加一个功能，这个成员直接就帮他加了。客户没正式提出变更请求，没走流程。团队成员私自帮他加了内容，这是范围蔓延。属于镀金的一种形式。

18.3、渐进明细

是正常的，因为项目范围不可能在开始的时候就非常清晰，需要不断地细化、完善。比如计划买双鞋，没有确定颜色、款式、价位，到商场后看到了好多双鞋，慢慢的对自己要买的鞋的颜色、款式、价位都有了明确的认识。这是渐进明细。

19、类比估算与参数估算两者区别是？

共同点，都是要参考历史数据的。

不同点，参数估算涉及每单位、变量、计算公式等。比类比估算准确。

20、应急储备和管理储备的区别？

• 应急储备用来应对“已知的未知”风险，PM 可以直接支配，包含在进度基准中。 随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。

• 管理储备用来应对“未知的未知”风险，不包含在进度基准中，需要管理层的批准才可动用。

21、快速跟进和赶工的区别？

• 快速跟进是用风险换进度，赶工是用成本换进度。

• 成本有结余的情况下，没有特别说明，首选赶工；如果说成本超支了，那就要用快速跟进了。

22、资源平衡和资源平滑的区别？

• 资源平衡是把非关键路径上的资源转移到关键路径，由于延后了非关键路径，使得关键路径发生了变化，产生新的关键路径，导致工期延长。

• 资源平滑：一种特殊的资源平衡。活动只在时差内调整，所以不会产生新的关键路径，不会延长工期。但是资源平滑无法实现所有资源的优化。

23、什么是典型和非典型？

• 非典型偏差：未来绩效将会改进，接下来的工作按时、按预算完成；

• 典型偏差：继续保持目前绩效，按目前趋势；（题目没有特殊说明默认典型偏差）。

24、质量保证（管理质量）、质量审计和质量控制的区别？

质量审计属于质量保证的工具，目的是建立信心，看到缺陷，就要联想到控制质量，看到担忧，就要联想到质量保证。或者看到流程，制度有问题，果断质量保证，质量审计、过程分析都是质量保证的工具，都是为了建立信心。看到可交付成果有问题，交付有问题，果断质量控制，都是为了验收合格。

25、一致性成本和非一致性成本分别包含哪些内容？

• 一致性成本：预防成本、评估成本；

• 非一致性成本：内外部失败成本。

一致性和非一致性成本.png

26、因果图和帕累托图的区别？

• 因果图是查找根本原因的，如果题目说查找原因，一般选因果图；

• 帕累托图是识别导致大多数问题的少数重要原因，一般题目中出现大量缺陷，排序，累积频率等字眼，选择帕累托图

27、基本规则和团队建设的区别？

• 基本规则，就是帮规，最低要求的行为准则，为了防止出现误解的。一般题目中说文化差异，绩效不好的时候，会选基本规则，让大家遵守帮规。

• 团队建设是为了提高团队绩效的。题目中没有说绩效不好，就说文化有差异，需要提高团队绩效，一般是选团队建设。

28、塔克曼团队发展阶段理论

• 形成 forming--相互认识，了解项目情况与职责；相互独立，不开诚布公；

• 震荡 storming—相对独立，开始从事项目工作，对不同的观点和意见不能采取合作和开放的态度；

• 规范 norming—协同工作，按团队需要调整各自的工作习惯和行为，相互信任；

• 成熟 performing—有序工作；相互依靠，平衡高效地解决问题；

• 解散 adjourning—完成所有工作，团队成员离开项目。

由于项目是临时的，有开始、有结束，所以团队也是临时的，有形成、有解散。所以大部分团队也会经历这五个阶段，阶段一般按顺序进行，但有时也会发生逆转或跳跃。

29、冲突解决方式有哪些？

• 合作/解决问题（面对）Collaborate/Problem Solve/Confronting：直面问题、引导各方达成共识，双方都满意；双赢

• 妥协/调解 Compromise/Reconcile：各退一步、双方一定程度上满意，比如去买东西时讨价还价，你说 100，我说 80，最后各退一步 90 成交；双输

• 缓和/包容 Smooth/Accommodate：强调一致而非差异即求同存异、寻找共同点；双输

• 撤退/回避 Withdraw/Avoid：从实际问题和冲突中退出，问题先不谈；双输

• 强迫/命令 Force/Direct：利用权力来强行解决问题。（一般紧急情况使用）。赢输

五种冲突管理方法，虽然写的是双方，但其实可以用于三方、四方、多方。

30、权力/利益方格图

权力影响方格.png

A：权力高、利益低，不能得罪，要令其满意；

B、H、F：权力高、利益高，是双高干系人需要重点管理；

G、D：权力低、利益低，双低干系人只需要监督；

C、E：权力低、利益高，需要把项目情况随时告知。

31、定性和定量风险分析的对比？

31.1、定性风险分析

通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征➡️对风险进行优先级排序,从而为后续分析或行动提供基础的过程。

关键词：逐一分配风险责任人、数据质量、概率/影响其它参数和风险优先级排序、分类(RBS、WBS、项目阶段、预算) 和集中注意力、风险研讨会

主要作用：得出优先級排序 ==> 分两类：概率低影响小（列入低优先级观察清单） vs 概率高影响大（需要进一步分析）

主要输出：风险登记册、风险报告、假设日志、问题日志

31.2、定量风险分析

就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源➡️对整体项目目标的综合影响进行定量分析的过程。

关键词：项目整体风险、不确定性的表现方式（概率分布、概率分支、相关性）、模拟（直方图和模拟得到特定值结果的次数、蒙特卡洛S曲线和模拟得到等于或小于特定值结果的积累概率曲线）、敏感性分析、决策树分析（预期货币值Expected Monetary Value）、影响图（相互关系和影响）

主要作用：量化敞口、详细概率分析结果（所需应急储备、对关键路径影响最大的风险和不确定性来源清单、风险最大驱动因素）、敏感性分析得出最大影响的威胁或机会、分析结果的趋势、给出应对建议。

主要输出：风险报告

32、整体项目风险的应对策略有哪些？

• 规避：通过取消或某些高威胁的工作来降低整体项目风险水平。如果整体项目风险太高且无法降低，就不得不提前终止整个项目。

• 开拓：扩大项目范围：确保抓住某种即将出现的巨大机会，以提高项目对干系人的价值。

• 转移或分享：如果负面的整体项目风险太高，就采取转移策略；如果正面的整体项目风险很大且靠自身力量难以实现，就采取分享策略。

• 减轻或提高：采取措施，降低整体项目风险的水平，提高整体项目目标出现正面影响的可能性（如提前完工）。

• 接受：按当前的状况继续实施项目，不采取任何主动的应对措施。

33、风险减轻和风险接受如何区分？

• 减轻Mitigate：采取行动降低风险发生概率或影响。

• 包括：采用不太复杂的流程、进行更多的测试、多家供应商选更加可靠的、开发原型、加入冗余部件、备份、多准备几个，等等。

• 接受Accept：接受风险存在，而不采取任何措施（除非真的发生）的风险。

• 接受策略分两种：

被动接受：等风险发生了再说，真的发生了再由项目团队进行处理（权变措施）；

主动接受：建立应急储备，安排时间、资金或资源来应对。

34、风险和问题如何区分？

• 风险是针对未来的尚未发生的不确定性事件；识别到风险要记录到风险登记册，分析，规划应对，实施应对，监督风险，都要更新风险登记册。

• 问题是已经发生的，事实存在的事件，消极风险发生也是一个问题。问题处理，走问题解决流程，识别，记录，根本原因分析，制定措施，实施措施，验证，总结经验教训。

35、风险处理流程图？

风险处理流程.png

36、风险、问题与变更相结合的流程？

风险、问题与变更相结合的流程.png

37、各合同类型的使用场景？

各合同类型的使用场景.png