每个人思考这么一个命题，我们的实体店未来何去何从，大家觉得未来的实体店会变成什么样？

我们标准化的产品现在都选择在网上买了是吧？体验型的都在线下，比如说你要买一个汽车，可能你现在还不能够在网上做一个完整的闭环的决策，你需要到线下去试驾一下，那除了体验有没有别的因素，就线下门店存在的理由，马上可以买到便利便捷。所以线下门店存在着两个理由，一个是需要体验才能够完成决策闭环的另外呢更加便捷那我们在思考意味着我们的标准化的产品不需要体验就能够完成决策的，到未来这种产品的线下门店他应该怎么去布局。

在健身房健身完之后，在游泳馆游完泳之后你出来口比较渴而且大汗淋漓，然后旁边呢正好摆了一袋纸巾，买了个脉动你会买吗？ 会买也是方便也是便捷，那么意味着我们未来的这种标准化产品的门店也不是说不需要，但它不见得放在超市里，他也不见得放在百货大楼，它会放在哪，它会放在你生活场景里，你看你的生活场景未来在哪里。所以原来很多的女孩子逛街去百货大楼，现在呢这种标准化的产品呢都在网上买，基本上也没有必要说为纯粹的买一件衣服去百货大楼，很可能都是看电影，很可能都是去KTV啊或者是幼儿园，然后再去顺便去在相关的这种门店去买东西。那么当我们未来格局发生这样变化的时候，原来的很多的零售业态会受到冲击的，不是说门店不存在了，而是门店的组合形式在发生变化，原来你的这个服装可能是跟别的服装组合在一起，组合在一个叫百花大楼的地方，而未来呢有可能不是跟其他的服装组合在一起，有可能跟什么组合在一起，呢有可能跟你这个用户的其他的生活场景组合在一起，比如说跟你的幼儿园组合在一起，跟KTV组合在一起跟健身房组合在一起，所以即使是标准化的产品形态，也不能说线下的门店未来存在，其实都是用户生活场景的问题，只要用户有这种强的刚需的生活场景，这个生活场景就会延展出相应的门店，有人的地方就有需求，有人的地方就有江湖，有需求的地方就有场景，有场景的地方就有渠道，一切场景及渠道就是我们未来的门店布局的逻辑，你就要看你的目标消费人群，他们未来的生活场景是什么？

如果你的目标消费人群，他的生活场景90%的时间都在互联网上，那你得好好思考思考对吧？你的门店该怎么去调整了？他更多的时间都在往上只有10%的时间在线下，那你看你能不能通过什么样的方式抓住他10%的线下的时间，就是要看我们所辐射的所影响的的这种目标人群，他们未来的生活场景怎么去构建的，怎么去布局的，如果这个妈妈们他们有到幼儿园的需求，那幼儿园就是一种生活场景，如果他们这些人有到健身房的场景，健身房就是一种渠道就是这种门店，所以沿着用户的生活场景去思考未来门店布局的逻辑，不见得说一定是体验的，它有可能不是体验的，但是因为用户生活场景在那，所以这种门店也会存在，就像现在万达也会存在门店一样，因为他做了餐饮，因为做了电影院，因为做了KTV就会同样把人流聚集过来，那有人流能过来自然就会有关联的场景出现，自然就会有其他的门店！他最后这个门店以什么形式存在存在多大的平方多大的面积那就看成本结构了，一切场景皆渠道。

原来的时候我们需要找更多的经销商把货分销出去，在找这个零售商，再把这个产品卖到门店里再去影响消费者，说白了我们都是要抢占用户的注意力，只不过原来的方式是通过空间空间资源去换取用户的注意力，用户的注意力，本质就是时间资源，所以原来的逻辑都是用空间资源去换取用户的时间资源，我要辐射更多的门店，我要开到更多的地方！我要开到你家小区下面你才能够能够有机会看到我，所以我用我的空间资源增加去影响你的注意力，影响你的时间资源，这就是原来的逻辑吗？用空间资源去换取用户的时间资源。但现在呢当大部分的消费者把他的注意力放在互联网上的时候，我们抢占呢基本上就是他的时间资源，所以在今天这个时代，谁能够更多地影响用户，谁都更有价值。 如果淘宝每天都能够影响用户操作就有价值，如果微信每天都能够允许用户微信去坚持，如果京东不能够每天用户的时候听到就没价值，都是在围绕着用户的注意力在争夺，只不过原来是在空间资源现在呢直接去争夺时间资源。

苏宁呢这是一家传统零售企业，他现在怎么转型，线上线下融合后台物流资金流，信息流互联网化，同时呢也做组织架构调整和管理变革，他现在叫全新的互联网苏宁，那么张近东表示，啊苏宁将来不再分线上线下啊会创新开放的互联网思维，全面推进苏宁的互联网转型，啊其实是两个层面的动作，第一个层面，线上的百货在线上，我做一个一号店，做一个京东，所以苏宁易购在线上就是这么个角色。这种电商平台大家都在争流量，那拼的就是钱吗！拼谁钱多，那你要没阿里能砸钱，没阿里的背后的资本应那你就干不过砸钱买流量，所以苏宁易购在这场这个竞争当中也不好说，也很难讲它能够能不能胜出，那么另外一个逻辑呢是苏宁云商苏宁云商做什么呢做线上线下的门店的互联网化和数据化，把产品品牌价格体系全面的线上线下统一，但是问题是什么，用户的生活场景的问题，生活场景未来如果不到你苏宁线下的门店去了，你再打通有多大意义？

现在苏宁线下的门店他还是这种标准化的家电产品吗！所有的体验无非就是能够线下看电视能够在在线下玩电脑，这就体验可能现在有他的价值，因为现在呢在苏宁现在买东西的还不是我们这些年轻人，还是那些这个三四线城市里面呢啊或者是年年纪稍微长一点的这样的人群，但如果未来在三四线城市里面买这种产品的人，他的行为习惯都是在京东上买的时候，苏宁线下的门店他应该什么样的价值，苏宁云商线上线下打通逻辑没问题，一定是这样的，要保证针对同样一个用户，我的品牌产品价格体系要统一，要保持用户体验一致性，但关键问题在于用户是否还有到你门店去的那个生活场景还有没有，如果你仅仅是标准化的产品，标准化的卖电视的一个门店，我到底有没有理由到你签了门店去买一台电视！如果没有这个理由，你打成的再好，互联网化数据化做得再好，用户没了你就没价值。苏宁要面临这么一个问题，它由原来的这种对体验感依赖度比较弱的这种产品形态要转移转移到对体验感依赖度比较强的那种产品形态，它才可能有救，否则它只能够把线下这种比较密集的门店变成它的物流中心啊或者仓储中心，想把它变成体验中心都很难，因为已经不需要在这体验了。 你看万达就很清楚，万达已经意识到了标准化的产品那很难去直接引流过来，所以问他现在做的事情，就是我多开电影院多开KTV我开点这个各种各样的这种娱乐的设施，我在增加点餐饮什么的，虽然肯定没那么高了，但没办法，因为你要有给一个用户到线下来的理由。那这个理由就是体验。如果这个理由你要没有把握住，用户就没法来了。

我们看一下零售业的宿命，零售行业未来到底该怎么发展，传统的商业都是集中商业集中商业，越大越好，人气足，这是商业的逻辑，那么集中商业必然带来对于稀缺资源的争夺，比如优质的地段比如货架，那么优质资源的争夺必然会推升成本，成本推升到一定阶段必然会带来商业的轮转商业增加最快的成本是什么？ 不是商业设施成本，不是人力成本，不是供货成本，因为设施成本人力成本和供货成本，全社会同时增加的增加最快的是房租，优质的地段总是稀缺的，地段的争夺会导致房租增加很快，这是传统的商业集中商业必然要争夺稀缺资源吗，所以原来优质的地段就是稀缺资源，土地就越争越贵越争越贵，另外一个地方再造一个新的生态，然后那个生态里面土地又是越涨越贵！

那我们再看互联网互联网经济本质也是房地产模式，电商是集中性的商业嘛目前看是的电商的集中度比线下还高，那既然电商是集中的，那一定就会有对稀缺资源的争夺成本的上升是因为对稀缺资源争夺而提高的，现在新客户的获取成本，或者说你做广告的成本比以往比在不断增加，哪怕电商的实际成本真的为零，但是只要有稀缺资源，就一定会把这个成本抬高引发到新的商业形态产生为止，那么电商最稀缺的资源是什么，屏幕资源没有指向的消费者一定是打开第一瓶第一瓶就是最稀缺的资源，无论是平台电商阿里系还是垂直电商，京东他们最稀缺的资源都是屏幕资源，所以必然会引起对屏幕资源的争夺！与电商和垂直电商的商业模式没有关系。成本是多少，与电商实际成本没关系，只有稀缺资源的争夺有关。所以哪怕某种商业的所有成本为零，那最后一定会因为稀缺资源的争夺而产生成本，并且这种成本会直追有成本的商业。

传统的流量经济的电商也是一种集中商业！传统的商业轮转周期是比较长的，高达几十年，那么电商的轮转周期有多长，呢取决于是否有手段平衡和分流在线下的万达，它不断建设新商圈那就起到了对传统商业的客源分流和成本平衡的作用，那电商到底有没有客源分流和成本平和的手段，目前看啊好像还没有。电商最稀缺的资源是屏幕资源，目前看还没有替代资源也无法扩展，所以呢对屏幕资源的争夺会更加激烈，屏幕资源的价格上升速度也将更快，所以你做一个什么直通车，做个广告位，他挺贵的。

这个假设前提啊这是集中性的商业，只有集中营的商业才会存在对稀缺资源的争夺，那么如果未来电商的集中度降低，出现分散性质的商业，有可能商业成本就会真正下降，新的轮转就会产生。

什么样的形式？分散型的商业，呢目前集中性的电商变得更加分散的商业吸引客流的成本更高，原来都是大平台给你引流，那现在你自己独立去引流，比如你们自己独立开一个B two C的商城，你自己来引流。啊这种模式大逻辑上也存在对商业稀缺资源的争夺，但是已经不是在平台里面争夺了，但是你为了吸引客流，也要付出更多的传播成本，此路不通，依托于去中心化的社会化营销工具，出现一种新商业社交媒体的出现，有可能改变这种局面，社交媒体能够定向传播定向吸引客流，不再像电商那样争夺屏幕资源，就从商业逻辑上看，去中心化的商业才有可能摆脱商业的宿命！只要商业就一定有成本，没有成本的，商业只是传播的噱头或者是成本的转移，比如社群传播和引流同样是有成本的，像小米领渠道费零库存费零什么零什么这个不现实，他不是零，它只是成本的转移，它不是原来那种成本结构了，因为他商业模式变了，成本结构就会随之而变，所以你不能讲的是零，那说他是零，呢因为没看懂商业模式，所以所谓的零渠道费零推广费都不对劲的啊是商业模式转换带来的成本转移而已，所以只要商业必然会有成本。

那么在这里面依托于去中心化的社会化营销工具，那有没有可能让新的商业去产生的，所以这就是我们现在很多的企业在探索的。自主的通过微信公众账号，啊通过微信平台，通过个人的方式直接建立跟用户连接的渠道，然后精准的定向的去吸引客流过来，你只要把用户的媒体用户的社群给经营好，这里面就会持续不断的这种需求产生，那这个逻辑到底可不可行了。我们看海尔他这么做，目前它的渠道怎么转型？张瑞敏说我们要外去中间商内除隔着墙，从厂商角度怎么去考虑渠道转型，原来很多的渠道在现在看来在海尔的现在的商业架构看来没那么大的价值，所以他要把他除掉，用张瑞敏的话讲，我们现在可以建立跟企业用户之间零距离交互的平台，哪个平台是szm？我这已经有这么多客户了，3.61的匿名用户，1.5亿的实名用户都在我这平台之上，所以我直接能够通过互联网的方式跟用户直接建立一个桥梁，一个渠道对它施加精准的影响，所以原来很多帮助海尔去做分销的这些中间环节，我现在不需要那么多了，去年还是裁员吗？裁员1.5万裁的都是哪些人？那外面把经销商给裁掉了，吗那内部就对应着管理经销商，这些区域经理城市经理你就没事了。那么另外一个维度呢就是海尔的中层，因为它内部组织变革去中间层，所以很多中层跟区域经理城市经理都被拆掉，它从海尔的角度来讲，我虽然不依赖于原来的这些渠道了，但是我干了一件什么事，做了一件直接能够跟用户建立连接的平台，用万达的话讲叫大会员体系，我已经建立了，你能不能跟用户建立一个直接连接的平台，啊用户的数据有效的管理起来，最好是动态的数据能够进行循环的，像海尔这种SM的平台，你就可以精准的实时的对你的用户施加影响，就不需要借助原来的渠道了，对吧？ 

小米自己就直接跟用户发生交互了，不需要中间商，你如果你是厂商肯定要这么干，啊如果你是经销商你肯定要转型，经销商简单的经销环节就被干掉了，你就没法简单去争取这个差价了，所以你要由单纯的贸易商变成服务商，挣差价不好挣了我干服务嘛挣小费嘛这服务费嘛变成用户运营商，你帮助厂家去维护好这些用户线上线下的，或者变成数据运营商，你看厂家需要你去布局什么样的数据，你把数据给做好，或者变成厂家利益共同体那变成股东啊都可能，如果这几种你都不想选择，那只有一条道路改行，因为原来很多朋友都是做代理的吗，我很清楚这是一个趋势，你就要提前去思考一下那海尔他怎么转型，啊他不是不做线下渠道，只做线上去的，不是简单的线上线下谁更重要向哪里转移的问题，而是充分发挥不同场景的渠道价值，并优化投入产出比！在这个基础之上尽可能地建立一个直接跟用户对接的平台，争取不受制于渠道商，互联网使企业跟用户之间零距离交互成为可能。所以海尔的网器SEM做的都是这个逻辑厂商，你要直接跟用户联系，渠道商转型的有价值的商业模式，这就是未来这种实体渠道的变迁，所以你要看清楚，看清楚之后你才知道该怎么玩。

那如果你是线下的零售商，比如说你是线下的万达，你是银泰，你是超市，你是苏宁，你怎么办？你未来必然会面临跟bat PK啊这么一种场景，这种企业最大的这种前途啊就是跟他们合作。比如阿里最好的就跟万达合作，别天天对掐了没有意义，一定要合作。因为有些用户场景那是在于万达的手上，有些用户场景是在阿里的手上，你们只是干的不同的用户场景而已，你俩合在一起，这不用户场景就闭环就完美的呈现了吗？那如果不和在一起，万达必然会往线上去再走，阿里必然会往下下去再走，那这就形成了两个孤立的生态，这两个生态就都在抢用户，他就在不断地PK着未来肯定是这样，如果他们不合作必然是这样的，或者说如果阿里不跟万达合作，他现在已经在跟银泰合作了吗？也在往线下去走，万达不跟阿里合作，他也跟京东在合作了和这个百度和这个腾讯在合作了，对吧？线上线下只是用户的不同场景，他们都心里清楚，我们一定要先明确未来渠道他可能运转的逻辑，这个逻辑如果清楚了，你就知道你在哪一个环节应该怎么去干了

讲个例子叫合生元，合生元做O to O5年时间从零做到30亿，截止到2014年合生元妈妈一百，这是一个会员品牌活跃人数啊达到180万，那企业会员呢贡献了总销售额的88%第一步线下体验线上沉淀，它把pos机当成数据采集的入口，那怎么采集数据我通过促销活动买五送一买六赠一如果你想获得赠品，你去通过我的pose机把你的个人信息输进来，我通过这个pose机再把你的购买行为录进来，通过这个pose机就可以记录每个消费者的购买信息，同时这个数据导入到企业后台的数据库2010年的时候，这个企业已经有几千家的门店安装这样的pos机，现在呢这个数据不仅来自pos，呀还来自微信啊支付宝啊这样的终端！还有呼叫中心，那么让门店当时安装pos机是非常重要的一步，它是数据采集的入口，是精准营销的源头，这是第一步做数据采集。

第二步，线上引流，线下消费妈妈一百有线上的平台就官网猫咪买的APP由京东网店，有天猫店一号店，这些平台上都会有订单，那么这些订单厂商不发货，啊在订单分配给下面的门店，让门店去发货，那根据什么样的原则去分配呢老客户，带老店新客户就近分配，那为什么？ 他能够明确谁是老客户，谁是新客户，呢因为第一步啊pos机做了这个用户跟这个门店就关联起来了，所以他就很容易去做分配了。对，线上引流线下消费就做得很到位。

那第三步，数据打通，利益协同，啊首先保证线上线下产品品牌价格提的统一。其次呢在订单分配的原则上，老客户到老店信客户进行分配，那它业绩怎么算，呢订单的业绩算到门店头上，相应的利润也归到门店，对于门店来说跟门店的线下销售没有差别，电商不是跟他抢客流，而是把它引客流，它需要付出的就是配送成本，原来很多的消费型的企业去做O to O的时候，呢下面的经销商和终端门店非常不愿意配合，为什么大家都担忧啊我数据给你了，用户给你了以后用户在你那厂商那买东西不在我这买东西，那我不亏了嘛我不可能给你的那怎么处理呢是你的客户还给你啊不就行了吗？ 新增的客户是你那个附近的，我还给你老客户的老店信用户究竟很根据它的地理位置，谁是一个附近的门店，我分配给你就是抢单原则，你必须在一个小时之内你要抢你一小时之内不反映这个订单就会分配到另外一个门店，有他们在抢！新客户也分给你了，你如果利益我们可以这样去划分的话，那终端门店其实就愿意跟我们厂家去配合了，就不会有这种博弈了吗！数据在这清清楚楚写着呢该是你的就是你的利益，该是你就是你的

第四步，洞察用户精准营销一些妈妈她们尝试买了三罐奶粉，在pos机上积分以后，啊后台呢立刻就知道唉这个人首次买了三罐奶粉，那几天以后门店导购进行电话回访，了解这个消费者使用奶粉的情况，啊如果这个孩子是这个奶粉喂养的一周大概吃一罐三罐呢就20天左右，这个时候数据中心会向相应的门店pos机发出一条指令，门店早上打开pos机，pos机就会自动打出一张小票给到门店促销员告诉他在这个时间节点上这个客户奶粉用完了，你应该回访他，询问他是否会用完了，是否需要继续采购送货上门！原来我们做回访的时候怎么回访，同时根据销售员的经验判断，心情好的时候该回访了打个电话心情不好的时候才不管了，很多促销员都这样的，那你这个东西怎么可能做到那么精准的回访，现在我有办法告诉你，我通过数据来吃带你这个客户在这个时间里在必须要回访，因为回好的时间窗口非常重要，错过了就错过了也不能错过，所以告诉他那同时我还有一个机制来提醒你，给一张小票来提醒你你来回访啊这个就很精准，他为什么能够做到这一点，还是因为我第一步啊数据采集那一块做的好，所以后面营销也就很自然了，这是一家消费型的企业，但是你看他的逻辑就是互联网的数据化的逻辑，只不过有了互联网让他如虎添翼了，让他这点做得更好，怎么去做啊门店的运营啊数据化对对这种企业消费型的企业，它们的O to O本质是什么呢商务电子化和运营数据化，O to O线上线下现在一下不是说简单的谁给谁导流的问题，而是相互融合的问题。线上线下的打通，本质上是数据流的打通，他就是商务电子化和运营数据化，没有别的，不是单纯的线上给线下导流，不会这么简单的就打通，让它更加精准。

通过我们的分析发现啊淘宝省外送货地址，我们可以看出很多问题，看出客户画像，对吧？ 长是看消费者主要集中在相对发达的城市跟地区，很多数据不是它没价值，而是你根本就没读出来它的价值。很多数据都是有价值的，渠道效率到底哪个门店效率高？对吧？有农工商有联华，有沃尔玛，有家得利，世纪联华等等，哪个门店效率高，你都要分析出来的。收环节到底怎么定价？怎么促销！数据非常关键，万科推的一个项目叫全民经纪人，通过推荐客户购买万科项目从而获取佣金，鼓励注册人推荐客户购买万科项目，鼓励注册人对万科信息进行传播，并从中发现一些领袖和潜在的客户需求，我让大家都帮我卖房子，原来卖房子的事，我自己的销售顾问啊或者代理公司的人，那我现在呢整个社会上的人，当在座的所有人都帮我卖房子，所以对于渠道的管理也变成众筹的模式！让这些渠道伙伴都变成他的利益共同体。