2017年横空出世。
18个月时间，招了一万多名全职员工，一万多名兼职员工。
在全国范围开了3000多家门店。
实现美国纳斯达克证券交易所上市，市值近300亿元……
这是零售界的一匹黑马。
然而负面的信息和质疑的声音不绝于耳。
听说瑞幸要推出双黄连咖啡？
听说瑞幸遭浑水做空？
这样一家新型零售公司还能扑腾多久呢？
……
面对怀疑论调和观望态度，我翻开一本新书——《瑞幸闪电战》。
这本书的作者是沈帅波，新生代财经作家，长期研究商业和财经，洞察深入，笔锋犀利，用他自己的话说，其服务对象是新锐及头部企业，比如说腾讯、快手、拼多多、名创优品、瑞幸咖啡等上百家知名企业。
“没有调查就没有发言权。”
那么真实的瑞幸公司，到底是什么样的呢？
有人说瑞幸的成功靠的只是资本，有人说瑞幸咖啡是一家创业公司，而不是一家正常做咖啡的公司。这些说法都似乎有些道理。
作者深入瑞幸咖啡内部，与一线员工及各部门高管进行访谈，将获取的一手资料融入书中，深入解读瑞幸咖啡从0到1的经营哲学、运营方法、数据管理、人员结构、供应链管理、营销战略、品牌策略。
我们不妨跟随作者，一起来了解一个全方位的“瑞幸”。
01.瑞幸的本质
第一次听说瑞幸，源于部门的一次下午茶。
一如既往，每次都会犯选择困难症，不知道该选哪一家奶茶店。
同事小茜提议说喝小鹿茶，大家都好奇，要知道她平时都会说随便的。
“因为小鹿茶是昊然哥哥推荐的。”
“肖战哥哥也是小鹿茶的品牌代言人哦！”
正当我们嗤之以鼻的时候，她继续“王婆卖瓜”。
“这是瑞幸咖啡旗下的新品，新用户下载APP买二送一，买五送五，不定期免费发优惠券哦！”
优惠力度这么大，烧钱吧！我心中暗想。
没错，第一次听说瑞幸咖啡的时候，觉得它就是一家烧钱的公司，有钱就是任性。
但我看了这本书之后，我才发现自己的论断是多么片面。
和腾讯、网易云音乐等进行IP合作，签约汤唯，张震，刘昊然，肖战等知名艺人，确实是瑞幸咖啡，从品牌营销角度打出的一张好牌，很多年轻受众群体很乐意买单。
就在2020年1月8日，瑞幸咖啡宣布进军无人零售。
从轻模式开店、小鹿茶，再到无人零售，“小蓝杯”迅猛扩张的商业逻辑，是打破了传统的零售布局，不断挑战零售新领域。
首先，瑞幸新零售的第一板斧就是坎掉租金成本，选取便宜的位置。
高端商务区的租金都是非常高的，虽然说地段好，人流量大，但是在现代商业泛滥的情况下，门店的回报率越来越低。我们上班的时候，是不是也经常看到楼下的店面挂牌“转租”？
第二板斧就是提高自提率。
瑞幸咖啡突破了外卖的门槛，但外卖配送费也是刚性成本，同时，外卖平台的补贴也是一笔巨大的费用开支。所以，只有降低外卖的比例，提高字体的比例才能够降低成本，提高盈利。
瑞幸咖啡的第三板斧是关掉外卖厨房，全面转向自提店。
前期势如破竹，网点销量较大，为了及时供应，需要配备较多的外卖厨房确保；全面覆盖之后，门店逐渐取代外卖厨房，客户直接到店自取即可。
瑞幸闪电战靠的只是这三把斧吗？当然不是。
瑞幸在路演中把自己定位为“星巴克+7-Eleven+好市多+亚马逊”。
这种新零售模式，就是要把客户的信息留在自己的数据库当中，培养数据化环境，有效配置数字资源和实体资源，扩大数字化优势，最终实现快速的扩张。
简而言之，瑞幸的核心动能是用数据驱动新布局。
02.闪电战的核心动能――数据驱动
1.技术驱动
作者将瑞幸的技术工作分为三层境界。
位于底层的是信息化，再往一层是数据化，顶层是智能化。
信息化建设比较容易理解，很多公司的信息化就是系统功能的建设，业务流程、日常工作等全部信息化，比如说人事信息系统、订单系统、销售系统等。
第二层是将这些人员信息和公司销售信息等转化为数据，以便于更加精细化的管理。
我们常说的AI（人工智能），可以实现更高级的智能化数据处理。
第三层次是基于数据库的海量数据，利用算法，形成特定的用户画像或者模型，可以进行深度的模拟预测，从而提高企业的管理能力和风险控制能力。
《瑞幸闪电战》指出：真正的数据驱动型企业应该具备以下特征：
拥有海量的数据及采集数据的能力；
拥有自动化的业务；
拥有强大的系统支持自动化决策；
拥有极强的专业人脑来训练系统；
拥有自上而下数据的“崇拜”，使之变成基因。
这五个条件缺一不可，形成一个循环。
瑞幸咖啡的技术部门，就此设计出一条行之有效的信息化，数据化，智能化路线并不断迭代更新。
2.数据应用
那么在具体的咖啡场景中，如何运用这些数据为企业赋能呢？
一是成本控制。
在大数据时代，我们需要用数据来控制成本。比如说仓储成本，从分拣到整箱发送，一下子就降低了几十万的成本。
二是通过预测销量排班，提高人效。
人口红利逐渐消退，人力成本日益增加，想要控制员工人数，但是到了用餐高峰期又忙不过来，这对于餐饮业来说是一个两难问题。
瑞幸咖啡就采用预测销量来排班，高峰期雇佣兼职人员，避免劳动力浪费的情况。
三是精细扩张。
精细和扩张听起来有些矛盾，快速的扩张似乎都伴随着混乱和无序，所以，瑞幸提倡精细化管理，根据外送单量、热力图、人流量等因素得出复杂模型，最终确定是否开店。
四是考评门店员工。
瑞幸通过配送超时率来了解客户满意度，并将其作为考评门店员工的指标之一。
五是人员培训。
传统的餐饮店，要么是集中式培训，要么是老带新现场教学。瑞幸却采取在线培训，通过线上考试，考试通过之后才能入职。
新品的培训课程也是通过在线测试，且在线学习的时长、课程、通过率全部在后台体现，这样不仅降低了培训成本，还提高了工作效率。
六是品质控制。
归根到底，品质才是食品的关键。
瑞幸的品控人员不需要现场走访，就能够检测门店的冰箱温度。
每一个门店就像是一个边缘计算机场景，摄像头、温度计、咖啡机、冰箱、净水器等，都用网络处理数据，然后传回云端服务器，实现物联网化的管理。
3. 科技零售公司
瑞幸咖啡的员工从来不把自己当做餐饮公司，他们认为自己是科技零售公司。
在瑞幸，每个人都有各自实现功能的不同的平台。
比如说在人力资源部门，简历的筛选，投递，测评都需要通过系统进行，录用通知书也是系统自动发放邮件。
对员工来说，入职信息通过平台录入，签名有线上电子签章，查看收入、开具收入证明等可以通过手机端完成。
兼职员工从面试到培训学习，都是通过系统完成一系列动作。
流程审批也是如此，包括财务流程，业务流程，日常事务流程等。
这种数据驱动的核心动能让每一个员工都引以为豪，他们常常骄傲地说：“我们不一样”。
03.向左向右，是否春暖花开？
从餐饮零售的角度来看，如麦当劳、百盛等跨国企业走的是产品标准化和本地化的路线，像海底捞走的是服务至上的路线。
如果说麦当劳向左，海底捞向右，那么瑞幸走的就是第三条道路。
瑞幸是以管理机训练系统为主导的模式，所有数据信息内容沉淀到系统中，并不断迭代系统，直到变成超级系统。
这个系统就是一个超级大脑，一个超越任何个体人类的大脑，一个综合了无数人智慧的大脑。
一方面将所有可数据化，可监测的项目全部用系统管理，这一点绝对是走在零售业的前沿。
另一方面，通过瑞幸大学与运营训练部进行技能与文化的双重培训，人才培养与企业文化建设并行。
同时，有清晰透明的晋升做保障，奖励制度做燃料，确保内部员工奋斗的热情不减。
瑞幸走的是闪电战的模式，他需要在最最短的时间内建立起规模壁垒，所以第三条路的特征就是可复制、高效率、标准化。
正是第三种模式，让瑞幸势如闪电，在不到两年的时间里，从在中国野蛮扩张到纳斯达克上市。
04.结语
未来咖啡市场将如何发展？
瑞幸会成为下一个星巴克还是OFO呢？
抑或是像英文名luckin一样，幸运地开创一片新天地？
一切充满未知，同时又充满期待。
一句话，走自己的路，让别人去说吧！
网友评论