为什么要创业
既然不是仙，难免有杂念，如果不为利，谁入荆棘林。风险和收益在大部分情况下是成正比的。
创业条件
一群有执行能力的人，一个能落地好拓展的点子，一个能搞定对外事务的头狼。靠前面三点拿到钱。
合伙人的选择
经常打破基本规则的人不适合
起步时沉默不谈利益，闷头干活的人不适合
业务没起色半路谈利益撂挑子，有这类前科的人不适合
在专业领域扛不住大梁的人不适合
需要紧急处理事务，反应迟钝的不适合
破坏团队凝聚力，另开炉灶的不适合
不孝敬父母的不适合
跟身边的人都处理不好关系的非技术人员不适合
有很大财务危机的不适合
不会思考的人不适合
对上层决策过多迟疑影响执行效果的不适合
资本是趋利的
公司的命脉是资金流，前期基本上靠天使投资或者团队内部的小业务保持。有变现基础的业务或者产品才有发展驱动力，才有融资前提，特别是从零开始研发的产品。
钱本身不带感情色彩，变现与做有意义的事情是不冲突的，在互联网行业有意义的事情可以定义为有需求的产品或服务；有需求，就表示这个产品能解决一部分人的现实问题，帮人解决了问题本身就有意义。这里假设我们的这些需求都是道德的。
在融资初期，idea有可能是一个资源合集，只差钱就能变现。也有可能是一个需要研发和运营积累才能变现的产品。万变不离其宗，不管是什么类型的idea都需要以变现为中心或者防线去定公司的发展战略和产品战略。
公司是资本主义产物，是一个烧钱来造钱的机器，不是一个靠信仰维持的宗教集合场，钱烧干了就停摆了。能为资本创造更大的价值回报才有机会享有更高一阶的平台与资源，才能使公司值钱，去做更有意义的事情，保持生命力。
在资本面前没有绝对的对错。这一点很关键。就像大部分互联网巨头的产品首先要满足老板的需求一样，处在食物链顶端的人格局和见识是不一样的，看到的东西有可能执行的人不能理解，但是执行的人也要尽心尽力把他执行好再来反思批判，否则就会产生一种情况--你有道理，但是你不对。
财务
内部财务账目要笔笔可查
每笔开支要商量与表决
控制成本需要贯穿在整个公司的生命周期内
时刻留意政策，响应国家号召
人力
没有资本承担放养式办公就要约法三章并且赏罚分明
创业初期的kpi是起副作用的
熟人介绍的员工不及走正规招聘流程的人才
同一个职位如果可以就招文化程度高一点的
年会和员工生日对员工凝聚培养很关键
家族性组织架构不适合做互联网行业
行政部门需要一个很会过日子的人去管
技术
唯快不破
A(alibaba) T(Tencent)M(Mi)B(Baidu)，这些大型公司不缺粮食，军团级别的开发能力。一个好的idea对一个初创公司技术选型稍有不慎基本上都需要半年左右的时间，对于腾讯来说实现可能只需要两个月，或者他会直接收购一个现成的公司。极快的研发速度和极简的业务运维才能耗费很低的成本去快速铺开业务，在一定程度上控制研发和运维成本能够为后期产品推广营销留足弹药。
信息安全
好的产品形态需要机会去碰，一旦研发原材料被巨头的触角嗅探到，那么就剩两条路：第一条，等死；第二条，比巨头更快的占有市场，让巨头收购。
卸压
室内作业，高密集的工作量，对初创公司的研发团队挑战很大。如果控制不好什么时候该放松，以什么形式放松，很有可能在关键的时候泄气瞬间失去战斗力。
比较好的方式基本上是在公司内部做一些有融入感的事件。例如团队一起给某个员工过生日，一起投票一个室内标语，一起上报采购零食水果清单，一起设计logo，一起搬家或者挪动公司摆设...在产品还没有满足线上测试的条件时任何形式的室外活动都是泄气的，很难快速收心形成闺蜜期战斗。
提高
生存，发展，可持续发展，壮大。创业的基本规律，每跨越一步都需要提高。
技术提高主要看应用规模和场景。例如用户过了几十万的实时性产品可能优先考虑优化成微服务的分布式系统架构，对只熟悉类似于ssm等传统服务架构的同学就需要提高；再例如开源框架或库中的隐患在每次迭代中都会有更高的修复要求，例如android或ios经常会通用一套sql数据库，数据加密基本上都通用，有可能在android上正常显示的某个数据到了ios平台成了乱码；这些问题都需要技术人员根据产品的不断迭代进行有针对性的提高。
2B的风险与竞争
多了一个同行或者已有同行。这个时候最大的风险就是产品体验与营销手段。
产品不但要好，还要让受群知道。酒香是对的，怕的就是在巷子口也有一个酒家比巷子里面的酒更香。大平台的营销活动，移动互联网的推广，线下传媒的广告宣传都是必要的。话说回来，东西本身要足够好是必要条件。
2P的风险与竞争
用户或者公司分裂者。由于产品问题引起的用户公关事件，利益冲突问题引起的公司内部分裂。应对这两件事基本上都是少数服从大所数这个理论，针对性一对一。
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