【基本介绍】

《OKR工作法》，作者是【美】克里斯蒂娜·沃特克。

OKR管理起源于英特尔，成型于谷歌。由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）发明，并由约翰·道尔（John Doerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。

本书从硅谷的两个年轻人的创业故事讲起，围绕着他们创办公司过程中的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了OKR方法的基本原理和实施原则。

全书共有六章：

第一章  确定目标，确保团队聚焦到重要目标上

第二章 讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题

第三章 评估OKR实施成果

第四章 影响目标达成的关键因素

第五章 OKR使用的六大场景

第六章 最后的建议

前四章都在讲述年轻人的创业故事，后两章是作者对OKR使用场景的建议，是对OKR基本原理和实施原则的总结和延展。

【重点要义】

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。O表示目标，KR表示关键成果；目标就是指你想做什么事情，关键结果就是指如何确认你做到了这件事。

在实施OKR前，先明确企业的使命。就像“找到知道如何让你成长的人”、“把好茶送到喜欢它的人手上”、“通过游戏连接世界”这些使命一样，使命必须简洁、易记，像纲领一样极具指导性，它会提醒我们不要把时间消耗在无用的事情上。

OKR的基本原理：目标用来明确方向，关键结果用来量化目标。

一个单一的目标，通常要用三个关键结果来衡量它。如，

目标：推出一个很棒的MVP

关键结果1：40%的用户在一周以内访问量增加2倍

关键结果2：净推荐值达到8分

关键结果3：15%的转化率

OKR的实施流程：确定目标--确定KRs--推进执行--定期回顾

始终聚焦，盯住目标。保持团队能聚焦到很少的事情上，才是OKR的关键点。

KR是必须具备以下特点的行动：必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。

OKR注重目标和行动的关联。推进执行就是从关键成果到“行动计划“。每项关键成果都会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键成果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大家。

关于定期回顾，作者强烈建议将OKR在每周的团队会议和每周的电子邮件中分享，每周调整实现目标的信心指数，讨论它们上升或下降的原因，并积极采取进一步行动。作者还提出，要控制好“承担责任-庆祝成果”的节奏。每周一开会盘点，明确本周具体负责完成哪些任务才会让团队的目标更进一步。可以采用四象限的OKR展示形式，从左到右、自上而下，一是分别展示本周关注的任务，列出3-4件重要事项，并明确优先级；二是未来四周的计划；三是OKR当前的状态，讨论实现目标信心指标上升或下降的原因。四是状态指标，确定需要团队额外关注的指标予以跟踪。每周五举办庆祝活动，分享一周成果以及胜利的喜悦，并给每个人继续尝试的希望，

【阅读感悟】

阅读过程中最大的疑惑是OKR与KPI有什么本质的区别。

两者都强调有目标，也都需要强力执行。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，再将组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。

说到底，两者都是目标管理法。

有人说OKR是考核“我要做的事”，而KPI是考核“要我做的事”。看似有理，却又像是在玩文字游戏。

还记得2019年11月我第一次看《OKR工作法》这本书，当时牢牢记住的是两个字----“目标”，也将OKR与KPI做了粗略的比较，觉得在目标管理上，OKR和KPI大同小异，没有本质区别。但在此后的工作实践中，在KPI体系的不断落地深耕中，我却发现大家常常把指标当目标。平日里总说“始终聚焦、紧盯目标”，却常常异化成了聚焦指标、紧盯指标。

这时候再回头来研读《OKR工作法》这本书，虽然还是没能从书本中找到答案，但却对“目标”这个词有了更深一层的认识。

前eBay高级副总裁、硅谷产品集团创始人马蒂·卡根在为《OKR工作法》这本书做的序《用关键结果衡量工作绩效》中，指出OKR是对惠普公司内部管理系统----目标管理法（Management by Objectives，简称MBO）的发展和改进。目标管理法的原理很简单，基于两个基础原则：第一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；第二个原则可以用那个时代一句惠普内部的宣传语概括，“用关键结果衡量工作绩效”。

OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离。

OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。

而KPI（Key Performance Indicator）更强调如何保质保量的完成预定目标。KPI类似流水线式的制造，管理者习惯于将大目标分解为小目标，小目标又拆解成一个个具体的指标。然后，根据“二八定律”，确定关键绩效指标。KPI是通过指标的形式对重点经营活动进行衡量，而不是对所有操作过程的反映。KPI的设定，目的是帮助组织聚焦于关键活动和关键环节。当这些关键绩效指标完成，基本上就视同公司经营业绩或发展目标已经实现。为此，组织往往着力跟踪并确保这些关键绩效指标（KPI）的达成。

可就在这时候，悖论产生了。

一是指标不等于目标。KPI管理者习惯于把目标拆解成指标，有人甚至直接把指标等同于目标。比如，在球赛中，若按OKR工作法，赢球是目标，进球是KR。KR是由O来确定的。若按KPI工作法，就得去看关键绩效指标，包括控球率、场上奔跑时长、攻进禁区的次数、角球数、点球数、犯规数等。但是，赢球这个目标和控球率等上述关键绩效指标往往并不是一一对应的。看上去跟踪考核这些指标毫无漏洞，但将这些指标合成起来并不是目标。

二是存在指标都完成得很好，但离目标相去甚远的现象。比如，培训销售主管的目的是提升他们带领团队做大做强的意愿和技能，但在对培训组织者的KPI考核中，重点却放在培训覆盖率、培训时长等指标的完成率上。KPI管理者及其团队往往将紧盯目标异化为紧盯指标，时间久了，还有可能因为对指标的过度关注，忽视了制定这些指标的初衷，忘却了组织和团队的目标，甚至可能在考核的压力下，为了指标舍弃了目标。

三是指标还常常可能是与目标背离的。比如，一家传媒公司，他们希望用户更喜欢使用其产品，因为喜欢无法测量，所以把PV（Page View）访问量，即页面浏览量或点击量写进了 KPI 。但在实际执行过程中，他们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户可能更讨厌其产品了。

相对于KPI而言，OKR 更注重对目标的聚焦。

首先，它强调关键结果必须服从目标。

其次，在实际执行中，如果出现偏离，也不必像 KPI 那样制订后就强制执行，而是可以更改关键结果，只要它们还是服务于原本的目标就行。

再次，也是最重要的，我们要用目标来凝聚人、激励人、鼓舞人。“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”。这就好比在球场上，并不需要教练在旁边喊叫，一直在指挥、命令、控制球员的每一个行动；运动员会赢球为目的，根据每一时刻的态势和场景来不断地调整自己的行为，跟对方保持步调一致，这才是目标管理的艺术。