陈威如 开放式创新研习社 2018-03-07
导读：“平台”作为一种新兴模式，正在改变人类商业行为与生活方式，各种成功案例告诉我们，掌握平台就是掌握未来。美国普渡大学战略管理学博士、《平台战略》作者陈威如教授在5月12日沈阳香格里拉大酒店举办的中欧国际工商学院管理论坛上，分享了平台战略的思维方式及布局特点，结合案例向与会者剖析平台战略，以及在互联网时代下企业进行平台转型的四个步骤。
从做“头牌” 到做“妈咪”
近10年来商业模式上最大的创新是什么？想弄明白这个问题，可以先看看近年发展比较快的公司。你会发现像谷歌、Facebook、ebay，以及最近非常流行的Uber，这些近年发展最火热的公司10年前规模非常小，甚至还没有诞生，但十年时间它们就可以成为全球最有影响力的企业。他们凭什么？凭的就是平台战略。这种模式如今已被证明能够为企业带来快速的增长点，可以确定的是，平台战略是近10十年来商业模式上最大的创新。
今天这个时代，只做产品的思维恐怕已经落后了，我们需要从产品做到服务，最终做成平台。有人说互联网就是要专注做产品，但如果研究历史，你会发现，除了做产品，你还要在商业模式上做一些思考。比如从一个极致的产品切入，如何逐渐做成一个平台？想想看，微信跟易信在产品上差距真有那么大吗？可为什么微信有如此巨大的领先优势？
答案就是平台生态圈。微信已经带出一个生态圈，有了这个生态圈，易信就算再好，用户还是很难迁徙，好山好水好无聊，因为朋友都不在那里。通俗讲，问题本质就是你要做“头牌”还是要做“妈咪”？如果你想成为“头牌”，必须永远保持在产品投资的领先，如果做“妈咪”呢，不管谁当“头牌”，你都有的赚，而且还不用担心年老色衰。
因此不是说做产品不重要，而是要思考做完产品以后你要做什么？当你的产品已经打到千家万户后，你还要继续做产品吗？何时是你的终点？能不能透过一个很畅销的产品，把你的商业模式转变，搭建一个平台生态圈，你从当“头牌”变成当“妈咪”，接下来你的日子不就好过了？
平台战略的两个重要概念
所以对企业管理者来说，我们需要理解平台商业模式，建立平台思维。我认为首先需要认识两个重要概念：一、双边市场；二、网络外部性。
什么是网络外部性？是指消费边的一种增值性。就是当商品越来越多人使用的时候，商品会因为别人的使用而提升效用。
举例来说，现在每人面前都有一瓶水，你不会因为我喝了这个水后，你就感觉这个品牌的水更香甜可口，因为我们在消费这些产品的时候，每个人的效用都是独自的，独立的。而现在有一些产品，比如微信，效用是需要通过越来越多的人使用产生的。假设你是世界上第一个使用微信的人，没有人陪你互动，你一定会希望你的朋友们都用微信，而当越来越多的人使用时，他的产品带给消费者新的效用会越来越高。因此消费者一定会选择大平台，最后就变成大者恒大，赢家通吃。像谷歌、安卓、Facebook、微信目前都能占有80%、90%的市场占有率，造成这种赢家通吃的现象，就是因为网络外部性这一概念。
在这样的情况里面，领先者会遥遥领先，落后者即便再努力也追不上领先者。想要弄明白这种现象，需要结合两种网络外部性来分析，第一种叫做跨边的网络外部性，另外一种叫同边网络外部性。
理解跨边网络性可以淘宝为例，比如你在淘宝网上找来了买家，卖家也会想来，而你找来了卖家，买家也更有兴趣。越多的买家进入可以增加卖家效应，越多的卖家可以增加买家效应，如此便可以产生一个正向循环，这个循环一旦启动，后来者再追赶就很困难。
同边的网络外部性指的是消费者与消费者之间的关系。比如以前我们买东西是各买各的，大家互不相连。可现在由于平台的出现，便诞生了一种点评机制，消费者可以对商家进行点评，这样可以帮助后来消费者找到比较靠谱的商家，而参与者也会非常愿意留在这个可以进行点评的大平台上，这个就是同边网络的外部性。
理解这两个概念很容易，比如说微信它是从同边网络外部性开始成长，然后开放给商家，让商家也帮忙服务我们的消费者。这就是同边网络外部性长大，去增加跨边的网络外部性。当一家企业具有两种网络外部性的时候，你就已经具有很强的领先优势。
万马拉车，还是车拉万马
平台生态圈的建立，我们有两种模式来参考：1.垂直价值链；2.双边市场。
平台京东的总经理常常给我们讲一个故事，甘蔗的故事，甘蔗有时节，就像一个价值链一样。如果一个厂商专门做其中的一个环节，你不可能能够赚太多的钱，因为你的上下游它不准你赚太多的钱。因此你想要成长，你想要多赚一点，你要怎么做？你就多做几节，10节里面你做个8节，然后你可以获取更大的利益。所以花点苦功把这8节都做好，消费者一定会给我们奖赏，这个我们可以称作是一种垂直价值链整合的做法。
而双边市场是指了解使用者A的痛点，然后找到使用者B，设计出一个平台架构，让A和B对接，促使他们彼此满足需求。平台需要做的就是：一、使二者相连，降低双方交易成本；二、设立规则，帮助淘汰不良厂商。当你知道消费者有一个痛点以后，不是自己投资重资产，而是借力打力，去整合资源，找到那些干得比你更专业的人，把他们连在一起，省下来时间跟精力再去开发另一边的顾客。作为平台，双边市场的两边你都要讨好，刚开始会特别难，但一旦平台成长起来，你会感觉万马拉车，而不是车拉万马，大家都在拉着你走，省力很多。
选择垂直还是选双边？
这几年来，京东历年销售额节节高升，体量上已坐稳电商第二把交椅。但是整个中国电商市场，淘宝天猫商城的销售额是京东的数倍。京东与阿里这两种商业模式的差异，正是垂直价值链与双边市场的差异。
京东把中间环节全部由自己来做，即从工厂到消费者的垂直价值链整合。可是垂直价值链整合需要付出代价。京东为了带给消费者最佳客户体验，例如保证正品、快速送达，对采购、仓库跟递送三个面向进行重资产的投资，也是该模式未来会发生反转变化的关键点。京东的采购属于买断式，对于品牌商来讲，把商品的风险全部拿走了，实现低买高卖。但是采购的能力跟动机是最不可控的，万一采购了不符合市场需要的商品，公司的库存风险极大。
同时京东拥有自己的仓库，为了要支撑6小时内到达，京东也招募自己的递送员，京东的物流有5万多名员工，人工成本占物流的70%，如果中国的人工成本再以每年7%、8%、10%往上升的话，未来承担的成本压力肯定会很大，此类重资产的投资，绝对要建立在市场体量足够的基础上，算法要非常精准，万一变化，很可能从天堂跌到地狱了。
反观淘宝，则采用双边市场模式，它把自己从产业链条里面释放出来，希望上游跟下游直接对接。这样的好处就是，几亿的商品种类开发是商家来做，卖不完库存由商家承担；商家有动机敏锐侦测消费者的需求，例如第一夫人出行的同款，隔天淘宝商家马上就可以出货，这一点上看京东的采购望尘莫及。
严格地说，淘宝不是一个电商，是在做商家服务，免费让商家在上面接触消费者，不收分成，所以几百万商家全部跑来了。只要10%的商家，想跟别人不同，要打广告、融资、要了解消费者需要什么，这里面就有赚钱的机会。双边市场不屏蔽A跟C，降低自己承担的资产，带出一个共赢的生态圈，你不是在经营企业，是在经营一个市场，但是需要做好对商品质量的管控。
京东交易额达到了1000亿，自营的有70%，毛利只有10%，因为大部分都是销货成本。阿里巴巴的交易额是京东的15倍，有1.5万亿的交易额，真正的收入只有500亿，商家服务里面的销货成本特低，毛利有70%。可以看到这两种模式各有它的优劣，阿里模式是投资比较轻资产，可以影响的销售额更巨大。所以在遇到寒冬的事情，有可能阿里的平台模式比较稳定。垂直价值链模式的品质控管可能比较好。两种模式有没有可能结合？京东现在也在做开放平台的模式，从金融服务方面，为商家提供服务。刘强东说，如果没有做成功开放平台，京东必死无疑。
四步走，转型平台型公司
事实上，平台模式过去只存在于互联网公司，但平台思维完全可以运用到线下的实体企业中，我认为传统企业如何运用好平台思维，这将是我们未来10年最大的课题。也将是很多线下企业最好的转型机会。
而传统企业究竟应该如何向平台转型，我认为要从CSOP（文化、战略、组织、人才）四个步骤入手。
第一步C(文化)：重塑价值体系/使命感
传统企业往往比较关心自己的产品，而平台型企业的思维是共赢共跑。很多做平台的人相信最后一桶金比起第一桶金来得更大，所以他要努力追求最后一桶金。然而对传统企业来说，这需要付出很大的代价，于是很多人没等到这最后一桶金。追求最后一桶金，企业一定要熬得住，所以我认为做平台的人需要一定的情怀和胸怀，胸怀是说你需要有气魄让你的合作伙伴先赚钱；情怀是说你的努力方向可能永远也达不到，而你依旧能够为其坚持。
因此传统企业向平台转型的最大挑战是心态问题，需要企业重塑价值体系。你要愿意将你的获利点进行分享，甚至分享给你的竞争者。如果我们要转向做平台，就需要在现有的市场上开放第三方，可能你会舍不得，但用金庸的句话就是“欲练此功、必先自宫”。风险很大，其过程也十分考验领导的决断。
京东最近几个月做的事情非常正面，它不仅是在做线上，也在做线下的本地服务。比如客户在线上买了一个冰箱，可能还想买牛奶、饮料等，京东会将客户导向线下的便利超市，这一模式就是平台思维。其实你需要做的就是增量，因为你过去的很多优势都可以利用，你要摆正心态，避免跟你的小伙伴们抢单。
第二步S（战略）：分析行业痛点/重构价值链利益关系
做平台不能独善其身，你需要分析整个行业的痛点，并重构价值链利益关系。在进行平台转型时，你需要把所处行业的链条画出来，分析每一阶段的痛点，然后问自己如果想做生态圈，你需要提升哪方面的定位、能力，同时降低、排除谁的参与。
以医疗行业为例，你需要将整个行业链条上的痛点分析出来，你会发现患者、医生、医院都有痛点，如果做整个行业生态圈的时候，你需要结合你的分析做一个新的组合，以此决定增加谁的能力或降低谁的参与。
说一个具体的例子，就是春雨掌上医生。他认为未来新型的生态圈应该是提升患者的能力，让他和医生能站在比较平等的基础上，这样患者就不会对医生完全没有判断能力。患者在看病前可以通过APP先对自己进行检查，经过这一初步诊断，充分了解身体状况，这样在看病时，患者就可以适当提出自己的看法。
另外它还提升了医生的能力，在线上，春雨医生引入了病人对医生进行点评的机制，这就给患者一个信息，让患者能够选择好医生。因此在看病前，患者也可以通过互联网将情况提供医生掌握，甚至直接开空中诊所。如此都是先找到行业的痛点，继而突破了信息的不对称。
这就需要你重构这个行业的价值链，重新思考，现有的价值创造已经不符合未来的需要了，你要把它改变，而主要目的都是要去除原有的信息屏蔽。
第三步O （组织）：梳理业务关系/调整组织结构
关于梳理业务关系，我想分享一个证明平台也能开启B2B传统行业的例子。在大连有一个泰德煤网，创始人曾跟我讲过，我们这个行业做中间商很不容易，煤炭厂商往往非常威风，而主要买房是发电厂，一般靠关系营销，他认为与他们做生意很憋屈，再做下去也没希望。因此他在4、5年前，在原有资源的支持下，做了一个煤炭交易平台，依靠他们累计的口碑，他根据3方需要发展煤炭预售方案，帮助厂商解决夏天没人买煤，资金链断裂的问题。做了很多类似去哪网的方案，随时找到当时最便宜的煤，买了之后不用囤积，直接使用物流送去。他做的事情是将煤炭标准化，将过去吃饭喝酒这种文化产生出来的订单，变成直接回归交易的本质，以此买卖双方都能得到保障。
在做这件事的过程中，跨边网络效应表现得非常明显，譬如说过去在做贸易商，他们自己做了一个物流车队，车队在行业里面是有口碑的，现在放到交易平台上，对交易的促成有很大帮助。这一车队目前10%是自己物流，90%都是第三方物流，它把其他竞争者放进来，为它们来导流，并且完全平等对待。由于物流都在平台监管下，这些煤炭在哪里都能够掌握，因此银行也乐于贷款给你。所以物流进来之后，煤炭厂、贸易商都能赚到钱，每一边都在互相增进。
第四步P（人才）：人才选训用/打造特区激励新机制
最后我们讲一下人才的选择，什么样的人才是适合做平台的人？怎样的训练方式才能将其变成平台人才，如果传统行业人才不容易转变成平台型人才，你是否需要考虑在组织结构上做一些调整，让年轻人能够发挥。
我的策略是“打造特区一国两制”的方针。其实我总结这些年像小米这样的公司，所创造出的东西，总结起来差别就是两种完全不同的思维。传统公司的产品思维往往希望收高价，赶快回收，针对的群体是那些急需花大钱买新产品的人，可这种人是少数，产品开发的想法是用技术驱动，引导消费者需要。于是工程师往往自以为是地设计，接着营销部门将产品推到经销商。可实际上，这样的模式团队对消费者一点都不了解。
但你想想小米这些公司都在做什么？联想的手机部曾问我，我们学小米好不好，我说小米你们学不会，因为用户思维。小米在往往推行高逼格的产品，并订极低的价格，他们更加重视最后一桶金，同时在产品开发上往往靠需求驱动，消费者即使设计师，绩效考核也并非传统的KPI，看得是粉丝数、活跃度、推荐率。
这就需要你拥有一个具有互联网思维的小团队，我觉得传统企业继续按照传统KPI考核来做，但是你的组织团队需要允许具有新基因的团队出来，在公司进行一国两制。给他们一个不同的机制，让子弹飞一会，而这样的做法有很大的可能是新的机制给传统团队带来新的思考，最后使传统的组织结构做出转型。
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