结合这几天的摸底，坐下来认真思考计划流，稍微有点头绪。
首先，是这个项目的难度，因为一直在LTC流程上扎根，可以发力的点已不多，另一方面，受企业文化的影响，就当前事营主导的PPT看，没有太大的亮点，除了让管理加重外，别无其他。之前探索的表交期、变交期、开交期，一路下来，效果甚微。
其次，对比芯片流，我在思考他们的差异点和侧重点。以芯片流为主导的一系列供应链的项目，他们的侧重点在最佳业务实践，偏规划、数据可视与共享为主；而计划流的侧重点在规则的细化，在落地，在业务效率。
而规则，是最好的东西也是最不好的东西，死板的规则，违背天道，不遵人性。只有灵活的规则，才符合自然规律，我们称之为场景。难点在怎么将各种规则变得合乎人性。回头看这2次摸底，就是因为规则的死板（且不论是权利需求，还是文化需求），极大地制约业务效率。
那么，真实的业务是什么？今天在计划流首次校对开会上，销售的一个案例，再次启发到我。
销售对售前的技术对接进行了深挖，结论是对接滞后，有一组数据值得思考，售前在合同阶段对接的占比31%，在子合同阶段对接的占比22%，在下单后对接的订单占比8%，他们认为这是一个问题。
而他们的方案是什么？是按单项目和框架标分场景切割，积单入池便即触售前对接。单项目通过售研前置，引导研发BOM预测。框架标则是先需求跟进，然后在子合同签订后进行技术对接，引导研发BOM预测。
分场景是对的，但是这不是最佳的方案。有2个点的问题：
第一，缺少全链思维，没有围绕客户的真实需求出发，该节点的输出要以为下一个流节创造价值为主。只是单个模块的提效，后端无法承接上，有何用？
第二，分场景后并没有改变对接滞后的问题，原61%滞后的对接，按场景切割后，有多少订单可以前置，对交付的价值是什么？缺少结果思维。
恰好相反，我觉得这个不是问题。这里应该怎么办呢？
其一：分场景，对的，但是哪类订单在哪个节点对接，这个要理清楚，该合同对接的，一定要合同对接，不能漏；不该合同对接的，别合同去对接，只能带来管理的复杂度和无效。正如同我们的对接单一样，该前置对接的，一定要前置对接，一单都不能漏，这个问题要解决。
其二：目的导向，围绕为下一个流节的价值创造来。也就是说售前的交付件质量很重要，要能为下游客户带来价值。据摸底，虽然有点检表，标准解读等一系列管理措施。但是部分订单，售前点单下来就是不可执行，关键元器件清单只能到品牌大类，没有到型号，这让下游价值链如何承接？
据此，我想到了在去年对计划流全价值链的一次调研，有一晚我深受启发。得出的结论是：基于全流程，分订单、按场景对订单的交付进行管理。
比如采购需求，不应该只是下单后触发需求一刀切，应该怎么办？也是分场景，哪些料在SKU触发需求，哪些料在合同阶段触发需求，哪些料在对接单触发需求，哪些料在下单后触发需求？这个要识别清，规则要沉淀进系统。
有点类似芯片流的需求分层级发布，就是这个理，这种模式，同样适用于计划流。这是物料层面，那么需求层面呢？就是前面那个例子，一是分清楚在LTC中哪个阶段对接哪类订单，二是分清楚，在哪个节点对接清楚哪些技术参数，这个准入要守牢。
同样的道理，下单审批，物编的审批，也不能一蹴而就，也要用四分法。只有这样，才是最切合实际业务的。
我觉得这是一个方向。另外一个方向是什么？那就是前置，这个前置是之前LTC最佳实践的再运用，他的终极思维就是开交期流程的核心思路，而售研前置、寻源前置，以及通过对接单触发采购需求则是小试牛刀。
但就是小试牛刀，我们都没有运用好，问题在哪里？缺的又是什么？核心是文化、思维的变革吧。比如齐套排程，基于项目的成本模型；比如研发制单前置到下单前，由技术对接、BOM完成后下单；再比如订单签约按技术交底后X日交付，基于我司技术实力的需求引导，莫不如此。
综上，要做好计划流，核心在业务分场景规则的植入、准入，在业务的前置，在落地（解决业务的核心痛点），在基于价值流的业务效率的提升。
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