黄军雷 @20210804

黄军雷

一、背景

中共中央办公厅 国务院办公厅印发《关于进一步减轻义务教育阶段学生作业负担和校外培训负担的意见》

11.拓展课后服务渠道。课后服务一般由本校教师承担，也可聘请退休教师、具备资质的社会专业人员或志愿者提供。教育部门可组织区域内优秀教师到师资力量薄弱的学校开展课后服务。依法依规严肃查处教师校外有偿补课行为，直至撤销教师资格。充分利用社会资源，发挥好少年宫、青少年活动中心等校外活动场所在课后服务中的作用。

20.保障学校课后服务条件。……对聘请校外人员提供课后服务的，课后服务补助可按劳务费管理。……

25.合理利用校内外资源。鼓励有条件的学校在课余时间向学生提供兴趣类课后服务活动，供学生自主选择参加。课后服务不能满足部分学生发展兴趣特长等特殊需要的，可适当引进非学科类校外培训机构参与课后服务，由教育部门负责组织遴选，供学校选择使用，并建立评估退出机制，对出现服务水平低下、恶意在校招揽生源、不按规定提供服务、扰乱学校教育教学和招生秩序等问题的培训机构，坚决取消培训资质。

21.完善家校社协同机制。进一步明晰家校育人责任，密切家校沟通，创新协同方式，推进协同育人共同体建设。教育部门要会同妇联等部门，办好家长学校或网上家庭教育指导平台，推动社区家庭教育指导中心、服务站点建设，引导家长树立科学育儿观念，理性确定孩子成长预期，努力形成减负共识。

二、涉及的教培企业

1.有意愿继续从事教培行业
2.有意愿自我调整以适应新市场
3.有核心能力的企业，包括师资，空间等

三、转型方向：以学校为主体做增量

1.从独立招生完成端到端的教育服务，改为以服务外包、服务供应商角色辅助客户完成教育服务。
2.从客户到访问为主，改为以输出人员、设备等上门服务为主。

四、教培企业面临的转变

1、角色的转变

原来的教培机构是距离最终客户最近的服务主体，是价值变现的核心，其他企业作为其渠道、供应商而存在。

未来作为学校的供应商，围绕学校的业务发展，做好服务工作，分享学校的预算，成为学校收入分配的组成部分。

2、营收模式的转变

原来的教培机构是以预付的课时费为主要收入来源，这些资金进入到企业，推动了相关的采购，包括人员工资、房租等。

未来则要改为先服务后结算，要面对账期这一新事物，面对拖欠款的情况，还要有一定的自有流动资金来做储备，或者说是缓冲池，来解决员工工资等确定性支出。

3、销售模式的转变

原来的教培机构是典型的 2C 模式，不管是线上、线下，核心是说服家庭中的关键人，尤其是宝妈的认可，即可完成交易。

未来则要面对冗长的决策链，这对于原有的课程销售而言是一个全新的销售领域，从卖课程变为销售机构能力。

4、交付能力的转变

原来的教培机构不管是加盟、外采，还是自研课程体系，都是基于自身理念。

未来则要研究学校的办学理念，研究学校主要决策人的教育理念，研究配合的学校老师的工作特点，帮着这些人完成教育服务的交付。

五、教培企业的转型

1、定位

首先要选择是，直接做学校的供应商，还是作为现有学校供应商的二级供应商？
不同的定位决定了不同的组织建设方向。

2、销售能力建设

组建面向学校的销售团队，可以从课程顾问中选择有潜力的员工，或者从其他企业市场招募专业的销售人才。

建立新的销售管理体系，建立新的销售流程指导与管控。

3、交付能力的调整

现在教培机构的选址多为临街商铺、商业中心，在转变为供应商后，可能传统的写字楼是更好的选择。

建设学校外包业务的服务能力，包括熟悉公立学校教材、校规，建立陪护、解答、组织活动等能力。