如果你走进美国罗斯百货（Ross Stores）的门店，多半以为这家店马上倒闭关门，正在清仓大甩卖。
虽然门店外表看起来富丽堂皇，但门店里面一片混乱。
这里没有导购人员，没人整理货架或补货，大概有1/4的货物随意摆放在地上。
这和那些搬迁甩卖的商店没什么两样，但这就是罗斯百货经营的常态。
很多人觉得这么奇葩的店是不是很快就倒闭了。
但罗斯百货不但没有倒闭，反而吸引了大批顾客，甚至经常出现排队的场景。
当其他实体零售店受电商冲击，出现关店潮时，罗斯百货反而逆势扩张在全美开了超过1650家门店。
2017年罗斯百货年销售额超过141亿美元，市值超过360亿美元，是美国三大折扣零售巨头之一。
如果评选美国“最垃圾”的百货商店，非罗斯百货莫属。
这家奇葩商店是怎么走到今天的，为什么如此成功，非常值得老板们思考。
1950年，一个叫莫里斯·罗斯的人在加州圣布鲁诺开了第一家罗斯百货。
当时的罗斯百货就和现在的大部分超市一样，货架布局有序，商品摆放整齐。
但市场竞争激烈，仅仅8年时间，罗斯百货就陷入困境。
1958年，莫里斯将罗斯百货卖给了William Isaacson，随后罗斯百货发展到6家店。
到1982年，罗斯百货6个门店再次易主。
为什么罗斯百货总是做不起来，因为那时正是美国超市巨头沃尔玛大肆扩张的时期。
不光罗斯百货，几乎所有中小百货店都面临着激烈的竞争。
如果罗斯百货的新老板还是原来那套打法，肯定也早早做不下去了。
不过阴差阳错，让他找到了一个另类的商业模式和发展道路。
新老板接手罗斯百货后，为了处理掉店里堆积如山的库存。
一上来就搞各种活动，各种打折促销，结果不出几天，六家店的商品就被全部清理干净了。
正当新老板想要大施拳脚的时候，他发现居然依旧有很多人上门询问打折商品。
新老板灵机一动，干脆将罗斯百货定位成折扣零售商，按处理老店库存这种方式经营。
处理原来的库存时，并没有贴心的服务，也没有舒适的环境，整齐的货架，吸引消费者的就是价格便宜。
既然如此，罗斯百货决定把便宜做到极致，环境是否整齐，服务是否到位都是次要的。
秉承这种思路，罗斯百货3年时间快速扩张到107家店，逐渐找到了适合自己的打法。
当时美国已经有两家折扣零售的超级巨头T.J. Maxx和Marshalls。
罗斯百货为了争夺客户，下决心同等质量的商品，价格比T.J. Maxx和Marshalls只低不高。
对折扣商店的客户来说，他们最在意的就是价格，谁的价格低，当然就买谁的。
罗斯百货的商品折扣力度高达70%到80%，因此前来购买的人络绎不绝。
那么罗斯百货凭什么比竞争对手价格低呢？
它通过各种方式压缩成本，比如货源上，罗斯百货只进过季商品。
因为罗斯百货主要销售服饰鞋帽，这类商品不像食品、药品过期就不能用。
罗斯百货买的也不是山寨货，都是一、二线的名牌，质量是有保证的，只不过因为断码、退市、或者过季被工厂低价处理。
罗斯百货因此打出口号“穿出性价比”（Dress for Less），赢得了许多顾客的喜爱。
除此之外，罗斯百货在运营环节压缩成本，不设置导购员，理货员，所以店里的商品陈列乱七八糟。
但这恰好满足了用户的核心诉求，就是价格便宜。
如果想整洁一些，只需要多雇几个服务员就行了，但多出的成本最终还是要摊到消费者头上。
折扣商店的用户，都是价格敏感型用户，所以他们更关注价格，而不是服务是否到位，陈列是否整齐。
当然罗斯百货也不是一味省钱，在许多连锁店投入不多的IT设施建设上大笔投入，这是它最大的开支。
通过在IT设施的投入，罗斯百货能更好地做好库存管理等内部管理工作，可谓把钱花在刀刃上。
如今罗斯百货以20%到60%的折扣价，为人们提供一流的、知名品牌和设计师的服装配饰和家居时尚,是美国最大的廉价服装和家居连锁品牌。
罗斯百货的模式和之前富日记介绍过的日本的堂吉诃德很像。
他们都不在乎店面是否整洁，都把重点放在努力提供优质低价的产品上，都取得了非凡的成功。
对老板和创业者们来说，从罗斯百货和堂吉诃德身上学到的最重要的一点是。
一定要知道目标用户的属性，找到他们的核心需求，然后把所有精力放在满足核心需求上，其他次要需求可以先放到一边。
这有时会让竞争对手看不懂，甚至让人觉得很奇葩，但这样做的公司往往能笑到最后。
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